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17 avril 2015 5 17 /04 /avril /2015 00:00

Nokialu2A la veille de l'anniversaire des cent cinquante ans de Nokia qui, rappelons-le, a commencé son histoire en fabriquant du papier en 1865, la vieille rumeur d'un rapprochement avec Alcatel-Lucent a finalement pris corps: Nokia avale son concurrent franco-américain pour la somme de 15.6 milliards d'euros par échange d'actions, sous réserve des autorisations légales, avec la bénédiction du gouvernement français. 


L'affaire a été rondement menée, avec le secret qui sied à ces dossiers. La communication est parfaitement huilée, peu de couacs; seul Stéphane Richard, le patron d'Orange, parle de "choc" et de "brutalité"; les salariés du siège français ne sont pas dupes des promesses politiques; mais ce mouvement de concentration était attendu. Les investissements nécessaires pour rester compétitif dans le développement des réseaux fixes et mobiles sont tels qu'ils ne peuvent être absorbés que par des entreprises de taille importante. Nokia, dont le chiffre d'affaire est comparable à celui d'Alcatel-Lucent (voire légèrement inférieur sur un périmètre comparable) a su se spécialiser dans les réseaux mobiles et des services pour générer une forte rentabilité: sa valorisation s'est ainsi multipliée par cinq depuis mi-2012, permettant l'offre publique d'échange d'aujourd'hui dans de très bonnes conditions. 


Les actionnaires d'Alcatel-Lucent se voient ainsi proposer un premium de 15% sur leurs actions; Nokia projette d'importantes synergies et obtient des crédits d'impôt très intéressants grâce au lourd passé de pertes du constructeur franco-américain. L'opération est saluée par certains analystes comme une bonne affaire pour Nokia, à condition que les actionnaires d'Alcatel-Lucent acceptent cet échange sans rechigner. Il en va de la formation de "l'airbus des télécoms", souvent invoqué par le président du conseil d'administration d'Alcatel-Lucent, Philippe Camus, comme une voie nécessaire pour développer une véritable stratégie industrielle à l'échelle européenne dans le secteur des télécommunications.


Concurrent historique de Nokia, Ericsson tente de rappeler aux commentateurs qu'il pèse le même poids que Nokia et Alcatel-Lucent réunis (environ 25 milliards d'euros de chiffre d'affaire), et qu'il est aussi européen que ne le sera Nokia Corporation. Ainsi, c'est bien deux airbus des télécoms que nous aurons, et non un seul. Deux A320 de même taille, qui continueront à s'affronter. Deux concurrents de taille comparable à celle de Huawei, qui continuera à jouer le rôle de Boeing 737 à grand renfort de soutient gouvernemental chinois.


La question en suspens est donc de savoir s'il faut deux A320 des télécoms, ou un A380. L'offre d'échange de Nokia pour absorber Alcatel-Lucent ouvre-t-elle un chapitre de bataille capitalistique dans lequel Ericsson pourrait être tenté de proposer une offre d'échange meilleure que celle de Nokia, dans la perspective de créer un super fournisseur européen unique des télécoms, capable d'orchestrer efficacement la stratégie industrielle européenne qu'appelle Philippe Camus de ses voeux? L'offre de Nokia est-elle le signal de départ à une vague de consolidation plus grande où Ericsson irait compléter son portefeuille en achetant Ciena et Juniper, Huawei absorberait ZTE, sans oublier Cisco dont le cash disponible permettrait aussi une contre-offre sur Alcatel-Lucent pour la création éventuelle d'un boeing américain? A ce stade, tout est possible dans les limites des accords anti-trust...et il est probable que l'industrie des télécommunications soit entrée dans une période importante de son histoire d'où ressortiront les futurs géant de demain. La bataille est titanesque, et ne fait sans doute que commencer. 

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13 mai 2014 2 13 /05 /mai /2014 20:11

Nokialu2.jpgLe serpent de mer de la fusion entre Nokia et Alcatel-Lucent fait le bonheur des analystes économiques car il porte en lui à la fois un rationnel indéniable, et aussi une liste d'obstacles très ardus; bref, il est possible de dire tout ou son contraire sans avoir grande chance de se tromper.


Si un mouvement de concentration des grands constructeurs paraît inéluctable sur les technologies majeures des réseaux fixes et mobiles gourmandes en recherche et développement et donc nécessitant des économies d'échelle (LTE, accès fixe), ou sur des offres de service globales (externalisation des opérations de réseau), la survie de fournisseurs secondaires spécialisés, agiles et à faible structure de coût est également envisageable. Il est vrai que l'ancien modèle du fournisseur généraliste capable de tout faire a vécu; seul les chinois Huawei et ZTE continuent d'afficher des portefeuilles de produits et de services complets, et continuent de marier technologies de réseau et produits grand-public (terminaux, modems) sans dévier d'un pouce de leur trajectoire de rouleau compresseur industriel.


Mais ce succès chinois ne doit pas faire oublier que trois entreprises sur les cinq leaders mondiaux du secteur ont leur siège en Europe. Le secteur des infrastructures de réseaux de télécommunications reste un domaine où l'Europe résiste à la Chine et aux Etats-Unis. Ericsson, le suédois leader mondial pèse 25 milliards d'euros; Nokia et Alcatel-Lucent avec des résultats annuels environ deux fois inférieurs respectivement de 11 et 14 milliards d'euros, continuent de servir les opérateurs du monde entier. Ce succès européen est l'un des rares sans réel équivalent outre-Atlantique, depuis la faillite de Nortel, la vente des actifs Motorola à Ericsson et la fusion "entre égaux" d'Alcatel et de Lucent qui a fait passer sous pavillon français un fleuron américain. Cisco, encore absent de l'accès radio 3G/4G, reste hors de ce classement.


 Dans ce contexte, pourquoi vouloir marier Nokia et Alcatel-Lucent si la taille critique n'est plus une priorité au profit de spécialisations et d'agilité? 


- Nokia a reçu une grosse quantité de cash (€5,4Mds) depuis la vente de sa division terminaux à Microsoft; si une partie devrait revenir aux actionnaires, il faut aussi faire fructifier ce capital et investir à bon escient. Rajeev Suri, nouveau CEO de Nokia et responsable de ces décisions, déclarait déjà en 2009 qu'il n'y avait pas de place pour plus de trois fournisseurs de réseaux à terme, et que Nokia en ferait partie. Cela signifiait implicitement un mouvement de concentration pour arriver à trois entreprises concurrentes de taille similaire, Ericsson, Huawei...et Nokialu! La somme des chiffres d'affaires 2013 de Nokia et Alcatel-Lucent atteint en effet celui d'Ericsson, et Huawei, société non cotée, déclare peser €28Mds y compris la division terminaux. La taille permet de mieux rentabiliser les coûts fixes de recherche et développement de près de €4Mds par an pour les deux leaders, mais au détriment de l'agilité tant vantée par Nokia depuis le succès de sa propre restructuration.   

 

- Les portefeuilles de produits et services de Nokia et Alcatel-Lucent, et la répartition géographique de leur revenus sont relativement complémentaires: Nokia bénéficierait du renforcement dans les réseaux fixes, les infrastructures IP (Internet Protocol) et accéderait de façon plus majeure à certains grands clients nord-américains (AT&T, Verizon). Bien entendu, il y a aussi de multiples doublons comme l'accès radio, et une fusion organisationnelle très lourde à envisager, d'autant qu'Alcatel-Lucent est encore au milieu de son propre programme de restructuration "Shift".

 

- Les institutions européennes pourraient se targuer de préparer l'avenir et de renforcer les actifs européens contre d'éventuels scenarii de type "Alstom" (une offre d'achat de Cisco ?) pour garantir l'excellence européenne de cette importante filière industrielle. Cela dit, une fusion de cette taille peut aussi affaiblir l'entreprise pendant quelques années, voire échouer, et son coût social est souvent élevé.

 

NFV-SDN.jpgLe sujet est délicat, et ce n'est pas une surprise qu'il soit si souvent évoqué, sans déboucher sur autre chose que des jeux de rumeurs. La seule existence de la cagnotte de Nokia ne suffit pas à garantir la faisabilité de ce projet de rapprochement, loin de là. D'un point de vue plus stratégique, il faut aussi prendre en compte le fait que cette filière industrielle entre dans une nouvelle révolution, celle des réseaux virtualisés, et de l'architecture en nuage appliquée aux télécommunications. Une question à se poser est celle de la recomposition du secteur sous l'angle des réseaux virtualisés: qui d'Ericsson, Huawei, Nokia, Alcatel-Lucent, ou d'autres acteurs montant saura le mieux prendre le ce tournant qui modifie de façon majeure l'architecture des réseaux et le mix technologique et commercial des équipementiers vers davantage de logiciels et se services spécialisés? Nokia, en partenariat avec Juniper, et Alcatel-Lucent (tout seul) font chacun le pari de l'excellence dans cette transformation progressive de leur offre. Est-ce le meilleur moment pour des fiançailles et un mariage? Rien n'est moins sûr.

  

 

 

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23 mars 2014 7 23 /03 /mars /2014 18:12

bouygues-sfr.jpgUn vieux proverbe tibétain affirme: "si tu ne peux vaincre ton ennemi, embrasse-le". Martin Bouygues s'en est probablement inspiré dans sa bataille acharnée contre Free, après que ses dernières cartouches aient été contrées: l'une consistant à attaquer l'adversaire au coeur de ses profits, dans l'ADSL, l'autre espérant que son avance dans la 4G mobile puisse se traduire en valeur ajoutée, donc en augmentation des prix. Free a riposté en portant le prix de son offre triple-play Alice à un centime d'euros de moins que l'offre Bouygues Telecom (19,98€), et a inclus la 4G dans ses forfaits existants 3G, au même prix. Comment vaincre, voire résister à Free?

 

Il y a (déjà!) quatre ans nous nous interrogions sur l'avenir de Bouygues Telecom dans le marché français, relevant aussi l'importance de la contribution en marge et cash de la filiale télécom dans le groupe de Martin Bouygues. Si le nombre de cartes SIM gérées a augmenté de 41% depuis 2005, la marge opérationnelle a perdu douze points sur la même période, dont sept sur la seule année 2012. Marge en forte décrue, investissements toujours très importants pour la 4G, fréquences et réseau, et pour la fibre optique: un choix stratégique s'imposait. Il s'est traduit par cette négociation éclair et le communiqué du 9 Mars dernier qui avait suscité notre surprise devant la vente des infrastructures de réseau et des fréquences à Free pour récupérer celles de SFR. A la réflexion, quel autre choix avait Martin Bouygues pour retrouver un flux de profits nécessaire à son conglomérat? SFR, bien qu'en fort recul lui-aussi à cause de Free, gardait en 2013 un Ebitda de 27% à comparer aux 19% de Bouygues Telecom. Huit précieux points convoités par Martin Bouygues en mal de résultats, dont la dette du groupe a été dégradée par Moody's et mise sous pression par S&P. Dans ce contexte, l'acharnement de Bouygues à racheter SFR se comprend mieux, car il s'agit de réparer le moteur principal du vaisseau amiral. Non seulement la turbine est défaillante, mais elle consomme beaucoup de carburant. Difficile de reprendre de l'altitude sans une réparation d'envergure, voire un coûteux remplacement par un moteur plus puissant. D'ailleurs, les contrôleurs aériens craignent une catastrophe et aident le pilote en difficulté par tous les moyens dont ils disposent.

 

4G-bouygues-free.jpgLes militaires ou policiers d'élite s'y entrainent régulièrement: une stratégie de contournement consiste à anéantir un adversaire en le transformant en un partenaire de négociation. Ennemis de toujours, Martin Bouygues et Xavier Niel sont devenus alliés contre Numéricable dans un mouvement passionné qui ne trompe personne, comme un baiser mortel de dernier recours pour Bouygues Telecom. Y avait-il une alternative à ce choix? Rappelons qu'au 1er Mars, Bouygues Telecom était toujours en tête de la course à la couverture nationale en 4G avec 69% de la population française. Le groupe ne semble pas tirer parti de cette position de force, comme si Free avait enterré la valeur ajoutée réelle des services 4G par un tour de passe-passe marketing, proposant d'inclure cette nouvelle technologie au même prix dans les forfaits 3G existants. Fallait-il vraiment aligner l'offre 4G de Bouygues Telecom sur une même ligne du "4G gratuit", alors que l'avance prise par l'utilisation des fréquences 1800MHz avait propulsé l'opérateur en pole position avec un véritable espace de différentiation? N'y avait-il pas une alternative susceptible d'emporter l'adhésion des Freenautes par une mise à disponibilité réelle de services 4G innovants quand Free, avec six fois moins de sites en services, aurait mis du temps à combler le retard? "On ne vend pas la première classe au prix de la deuxième classe" affirmait Orange il y a un peu plus d'un an. Nous nous étions demandés si une véritable offre différenciée verrait le jour à l'arrivée de la 4G, en réaction à la stratégie low-cost de Free. Force est de constater que la spirale de la guerre des prix est encore très dynamique. Martin Bouygues a néanmoins décidé de réagir; il revient aux bases de la sagesse tibétaine, des méthodes de négociation du RAID, et, finalement, à l'art de la guerre millénaire de Sun Tzu auquel nous laissons le mot de la fin: "L’invincibilité se trouve dans la défense, la possibilité de victoire dans l’attaque".  


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13 mars 2014 4 13 /03 /mars /2014 08:00

antenne-copie-2"La concurrence par les infrastructures, qui suppose que chacun s'appuie sur son propre réseau, constitue le cœur des politiques d'ouverture à la concurrence dans le secteur des télécommunications en Europe et particulièrement en France". C'est l'Autorité de la concurrence qui réaffirmait en Mars 2013 ce beau principe dans un avis en réponse à une demande du ministre du redressement productif et de la ministre déléguée chargée des PME, de l'innovation et de l'économie numérique. La question d'un partage des infrastructures entre plusieurs opérateurs se pose en effet régulièrement, relayée par les acteurs qui militent en faveur de la concurrence par les services. L'Autorité a tranché, faisant bien la différence entre zones denses et moins denses, ouvrant la voie à des accords comme celui de SFR et Bouygues Telecom hors grosses agglomérations; de la même façon, l'accord d'itinérance entre Orange et Free avait pu être conclu dans le cadre spécifique de l'abaissement des barrières à l'entrée pour le nouvel entrant.


Le réseau a toujours été un important fer de lance des opérateurs pour se différencier; la stratégie d'achat d'équipements de réseau en est la fondation: les équipementiers du marché comme Alcatel-Lucent ou Ericsson investissent en effet plusieurs milliards d'euros par an en recherche et développement pour proposer à leurs clients opérateurs des offres de solutions et de services optimisées. Ensuite, les opérateurs eux-mêmes font des choix d'architecture différents; leurs équipes passent des années à paramétrer au mieux les équipements complexes qui constituent le coeur ou le maillage du réseau pour obtenir la meilleure qualité de service possible. Voilà comment s'établit la concurrence par les infrastructures. L'inverse signifierait d'avoir un seul réseau national d'infrastructures ("dumb pipe" ou tuyau stupide) sur lequel se grefferaient des opérateurs de services qui perdraient ainsi une très grande part des facteurs de différenciation technique.


Mais non, l'Autorité de la concurrence défend la concurrence par les infrastructures, et les opérateurs investissent des sommes importantes dans leurs fréquences et leurs réseaux; il suffit pour cela de suivre les excellentes publications de l'ARCEP qui annonce plus de 5 milliards d'euros d'investissement en France sur les trois premiers trimestres de 2013 hors achat de fréquences. Ce n'est pas rien. 


Seulement voilà...à l'occasion de la consolidation du marché français des opérateurs, SFR est à vendre et Bouygues Telecom annonce être en négociations exclusives pour vendre...son réseau à Free! "Nous sommes entrés en négociations exclusives pour céder à Free pour un montant pouvant aller jusqu'à 1,8 milliard d'euros l'intégralité de notre réseau mobile", annonce la direction de Bouygues Telecom. Nous parlons bien de la totalité du réseau incluant les quinze mille sites du réseau mobile répartis dans la France entière. En contrepartie, le réseau mobile de SFR ne comporte pas moins de trente-deux mille sites. D'un point de vue comptable, l'accord ne semble pas mauvais. Mais il est assez ahurissant que ces réseaux dont on a vanté les qualités spécifiques depuis si longtemps, dont les employés connaissent les moindres recoins et assurent la maintenance quotidienne, et dont les performances sont régulièrement mesurées et comparées par l'ARCEP ou par différents spécialistes, soient échangés d'un claquement de doigt. Ils sont tous fous, résume Benoît Felten dans ZDnet.fr. Tout du moins peut-on dire que le remplacement d'un réseau par un autre pose question dans le cadre d'un projet dit industriel.


images

Ce n'est certes pas la première fois que deux opérateurs fusionnent; en général, leurs réseaux doivent s'entrelacer, les sites surnuméraires sont supprimés dans le cadre de gigantesques projets qui durent plusieurs années; c'était d'ailleurs la logique de l'accord entre Bouygues Telecom et SFR sur les parties moins denses du territoire. Le "swap de réseau entier" a le mérite de la simplicité sur le papier, mais implique une réadaptation complète des équipes techniques, des choix d'architecture, des relations aux fournisseurs. Le réseau mobile de Free devait faire des envieux; pourra-t-il absorber celui de Bouygues Telecom sans perdre sa spécificité?  La concurrence par les infrastructures va continuer, mais son image ressort pour le moins écornée de ces annonces. Les réseaux mobiles semblent devenus une commodité que l'on s'échange, dont les caractéristiques intrinsèques n'ont plus vraiment de valeur. Orange, qui apparaît aux yeux de certains comme le grand perdant des grandes manoeuvres autour de SFR, gardera au moins une cohérence et une stabilité dans son réseau qui lui permettront peut-être de gagner des points auprès de ceux qui finissent toujours par arbitrer: les consommateurs.

 


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11 juillet 2013 4 11 /07 /juillet /2013 22:08

strategieCertains s'en étonnent, d'autres s'en inquiètent: souvent les présentations en grande pompe de grands tournants stratégiques d'entreprise semblent trop simples pour être vraiment efficaces. L'impression est là, insistante, du caractère évident des solutions mises en oeuvre. Doit-on vraiment y croire, et pourquoi?

Faisons un premier constat: la complexité rassure. Forcément, après cent jours de réflexion, des dizaines de réunions dans le monde entier, une aide des meilleurs consultants de la place, le plan stratégique va devoir répondre à tous les problèmes d'une organisation de plusieurs dizaines de milliers de personnes. Et c'est pour cela qu'il va être très compliqué, multipliant les initiatives nouvelles et les restructurations d'envergure. Non. Le meilleur signe qui soit d'une stratégie gagnante est la simplicité de sa communication, et la clarté des objectifs prioritaires. Ma grand-mère doit le comprendre. C'est la meilleure façon d'avoir un alignement des employés sur une même marche à suivre, comme des rameurs qui battent l'eau en rythme pour faire avancer leur esquif à la vitesse optimale. ramer[1]Ainsi même si les orientations paraissent simplistes, de l'ordre du B-A BA de la stratégie, ils n'en sont pas moins parfois puissants et facteurs de transformation radicale. Illustrons cela par quelques exemples:

 

  • Passer d'un statut de généraliste à celui de multi-spécialiste: afin d'améliorer la rentabilité globale de l'entreprise certaines entreprises appliquent une stratégie de recentrage sur des métiers spécifiques à forte valeur ajoutée. Le recentrage consiste à privilégier des activités de croissance et à en céder un certain nombre d’autres, lesquelles n’étant pas aussi rentables ou présentant de moindres perspectives. L’intérêt est de dégager des ressources financières qui permettent de se désendetter (améliorer le bilan), de pouvoir investir dans les métiers privilégiés pour en améliorer la productivité et de disposer de liquidités pour saisir des opportunités futures. Bien que cette orientation paraisse assez naturelle, de nombreuses sociétés restent généralistes longtemps sans faire les choix de priorités nécessaires à leur bonne santé financière, jusqu'à l'étranglement.

 

  • S'organiser en structures par groupes d'actifs: cela est fait pour réaliser une plus grande transparence et une meilleure réactivité, au lieu du découpage traditionnel par fonctions. Dans ce nouveau mode d'organisation, chaque ensemble d'activités homogènes devient une mini-entreprise autonome qui vit au rythme de son propre développement, tout en bénéficiant du support transversal du groupe. Cette structure permet de mesurer clairement la création de valeur de chaque activité, et donne aux opérationnels plus de responsabilités social networks-300x229et plus de liberté d'initiatives. Ce changement culturel amène les responsables d'actifs, véritables entrepreneurs au sein d'un grand groupe, à raisonner en termes d'activité à forte valeur ajoutée car ils seront mesurés régulièrement sur leur résultats. Les avantages constatés sont multiples : une responsabilisation et motivation accrue du personnel, une différenciation marché plus marquée, la mise en avant des activités rentables. Il faut néanmoins éviter les dérives naturelles, comme la focalisation « en silo » sur les performances, la compétition non vertueuse entre segments. Ce mode d'organisation est très courant, et peut paraître simpliste; mais sa mise en place permet de clarifier la gouvernance et les responsabilités de chacun autours d'objectifs clairs.

 

  • Renforcer la co-création et les partenariats avec les clients et les fournisseurs les plus importants: ce choix relève des principes essentiels de l'innovation ouverte, et permet d'optimiser la pertinence des produits développés et d'accélérer leur mise sur le marché. Là aussi il s'agit d'une mesure intuitivement juste surtout si l'entreprise a de forts besoins de recherche et développement et des moyens en baisse. C'est un principe fort de coopération entre sociétés parfois très dépendantes entre elles dans leur chaîne de valeur, notamment dans les domaines de haute-technologie. 

 

Ces exemples peuvent constituer la colonne vertébrale d'un plan stratégique de redressement. Rien d'extraordinaire, me direz-vous. Mais pour réussir leur mise en place, ces priorités simples doivent être répétées, martelées, expliquées à tous les niveaux de l'organisation de façon claire et cohérente. La rapidité d'exécution est un gage de succès, sans pourtant oublier qu'elle s'accompagne souvent d'angoisses fortes du personnel liées à la réorganisation qui peut toucher des milliers de personnes, aux ventes d'actifs (lesquelles, à qui, quand,...?) et aux réductions de coûts et d'emplois associées. Face à ces obstacles, une stratégie claire et simple peut aider à remobiliser ceux qui restent. Réussir la B-A BA de la stratégie peut tout simplement sauver une société de la faillite ou du démembrement.

 

Toute ressemblance avec des évènements ou des sociétés existants ou ayant existé ne serait que fortuite et pure coïncidence...

(Bon été à vous tous)

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18 juin 2013 2 18 /06 /juin /2013 00:00

customer-servicejpg.jpegC'est une anecdote personnelle qui est à l'origine de ce billet. Une Box défaillante, des services triple play en panne, notamment la télévision le jour de la finale de Roland-Garros...près d'une heure d'attente et de discussion avec le support après-vente de l'opérateur, et des solutions proposées (on/off/reset) bien peu convaincantes, et surtout sans effet. Pour finir, une escalade vers de mystérieux "services compétents" qui n'ont jamais rappelé, et une offre de discount de 10€ sur la facture mensuelle pour temporairement calmer mon impatience grandissante.


Qu'il est difficile de vendre des solutions techniques complexes à des millions de consommateurs sans provoquer chez eux un profond agacement au contact de services soi-disant "numéro 1 de la relation client". Il suffit de faire quelques recherches sur les forums d'utilisateurs d'opérateurs télécom: pannes non résolues, délais de réponse importants, mauvais suivis des dossiers, déresponsabilisation...sont autant de motifs de non satisfaction. Or il coûte cinq fois plus cher de recruter un client que de le conserver. Et un client insatisfait parlera de ses mésaventures à dix autres personnes en moyenne, chiffre démultiplié par le biais d'internet. Les consommateurs sont nombreux à se plaindre de la mauvaise qualité ou de l'incohérence des réponses délivrées par les services clients, facteur d'infidélité chronique et d'une image de marque dégradée.


service-client.pngRevenons un instant à l'anecdote personnelle. Une rapide revue des forums me convainc que l'erreur F3086 qui s'affiche sur mon écran est courante, sans réponse évidente; certains clients se plaignent d'un service interrompu depuis des semaines, voire des mois! Que faire? Client insatisfait, mon premier réflexe est de me plaindre de ma mésaventure. Mais je choisis de le faire sur Twitter. Mon premier message est repris par plusieurs followers compatissants, dont une journaliste d'un quotidien économique de premier plan qui me retweete en ajoutant l'adresse du PDG de l'operateur à toutes fins utiles. Quelques minutes plus tard, le community manageur de l'opérateur me contacte sur Twitter, se renseigne, prend mon dossier en main, me tiens au courant de la situation. Nous sommes samedi. Sans nouvelles le lundi suivant, je relance, toujours sur Twitter. Très rapidement, les réponses me parviennent. Le community manager qui m'avait contacté samedi est parti en congés, le passage de témoin ne s'est pas bien fait; mais une nouvelle personne de l'équipe reprend le flambeau, me rassure, me tient informé. Mardi matin, un tweet proactif m'est envoyé. Le dossier progresse, le problème est identifié, en voie d'être résolu. Quelques heures plus tard, tout est rentré dans l'ordre.

 

Quelle différence d'interactivité et d'influence entre un appel téléphonique vers un call center et le dialogue public, dynamique, efficace sur Twitter. L'équipe de community managers semble dotée de toutes les bonnes interfaces en interne pour résoudre les problèmes des clients; elle est réactive, même parfois proactive, capable aussi bien de prendre en charge un dysfonctionnement que de répondre à des questions pointues sur les critères d'éligibilité des futures offres VDSL2. Bien sûr, il y a un jeu d'influence au départ; tous les clients n'ont pas des milliers de followers spécialisés et une influence susceptible d'entamer l'image de marque de l'opérateur. Je suppose que la réactivité, comme partout, est proportionnelle à l'influence du client qui se plaint; les équipes de community managers ne sont pas infinies, il faut là aussi une gestion des priorités. Néanmoins tous les échanges se font sur un espace public, ce qui change significativement la donne.  

 

Remettre le client au centre de son dispositif de communication, intégrer ses commentaires et l'action des collaborateurs de l'entreprise dans cette communication publique...n'est-ce pas là la clé d'une plus grande transparence, et d'une satisfaction client plus grande? Peu d'entreprises y arrivent, malgré le travail de fourmi des community managers dont les efforts sont de mieux en mieux reconnus. En revanche, les clients ne sont jamais avares de commentaires sur les prestations des entreprises. Certains y voient une mine de renseignements pour classer la qualité de service de ces entreprises. Ainsi l'excellent Blog du Communicant 2.0 a-t-il récemment mis en lumière cette initiative pour noter les transports aériens sur Twitter, pour signaler les bonnes ou mauvaises expériences et publier des statistiques.

 

L'avenir des services clients passe par les réseaux sociaux: ce qui semble évident d'un point de vue théorique le devient plus encore après une expérience concrète de la puissance de fidélisation associée à ce phénomène. Il est fort probable que les initiatives se multiplient pour capter, organiser et communiquer les "like" et les "fails" des clients en temps réel. Les sociétés qui se seront organisées en conséquence, et qui auront des équipes en place pour accompagner les clients sur leurs réseaux favoris auront un immense avantage. Celles qui resteront uniquement dans un modèle de call center téléphonique d'arrière-garde feront figure de dinosaures, avec le risque d'extinction associé.


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27 février 2013 3 27 /02 /février /2013 23:09

antenne-copie-2Qu'il est difficile parfois de faire rêver les populations sur des sujets éminemment techniques, remplis d'acronymes barbares et de mégabitparsecondes peu évocateurs. Les armoires électroniques qui constituent cependant l'essentiel de nos réseaux ultra-modernes de télécommunications ne font pas recette; à la grand-messe du Mobile World Congress de Barcelone, ce sont les téléphones et autres objets connectés qui sont rois. Rien à faire: le marketing du B-to-B s'efface devant la domination des campagnes de publicité grand-public. Il y a bien Cisco qui avait lancé en 2007 sa grande campagne sur la métaphore du réseau humain (human network) y compris à la télévision; cela reste une exception à la règle. 

 

Quelle importance pour des sociétés qui ne vendent rien aux individus, et tout aux entreprises? D'abord, les entreprises se composent d'individus qui sont influencés par la publicité et l'aura de leurs fournisseurs. Ensuite, la valeur de la marque, parfois sous-estimée, génère des avantages énormes, attire les meilleurs employés, génère du buzz gratuit, séduit les clients par avance et améliore le bilan. Les équipementiers télécoms en sont loin. Cisco, seul à intégrer le prestigieux top-100 de la valeur des marques (publié par Millward Brown) à la 57ème place, peut-être grâce à ses efforts télévisuels, reste l'exception. Ericsson, Alcatel-Lucent, Juniper Networks n'en sont pas. Nokia-Siemens-Networks est sauvé par une de ses maisons-mères (Siemens) qui figure à la 73ème place; Nokia n'y est plus. Pourtant, les équipementiers de télécommunication recèlent des trésors d'innovation et de prospective susceptibles de forcer l'admiration des plus technophobes d'entre-nous. Quand le souci minutieux du design rencontre la créativité technologique la plus débridée, le réseau devient poésie, les machines sans âme deviennent de puissants vecteurs d'intérêt populaire. Dans la galaxie des fournisseurs du grand-public, la vision de Steve Jobs en est un exemple éclatant. Les produits Apple ont provoqué une véritable révolution; n'y revenons pas. N'y a-t-il pas d'exemple similaire chez les équipementiers de réseau? Citons-en au moins deux: un cube, et une fenêtre ouverte sur l'avenir.

 

light radio.topD'abord le Cube de la solution Lightradio d'Alcatel-Lucent: fruit de la recherche des célèbres laboratoires de Recherche et Développement Bell Labs, lancé en fanfare il y a deux ans, l'équipement fait 5 centimètres de côté, loin, très loin de la taille des stations de base classique, et bien moins énergivore. Signal urbain dynamique et interactif, c'est un symbole de l'architecture du XXI siècle. La sphère dans le cube est une représentation de l'esprit dans la matière; ici le design du Cube n'a pas été aussi loin, mais la forme octogonale de l'une des surfaces est symbole de renaissance, médiation entre le carré (la terre) et le cercle (le ciel). Le concept a suscité l'enthousiasme et provoqué un véritable électrochoc dans l'industrie; suffisamment simple, il a également dépassé les cercles technologiques traditionnels pour donner une image innovante et positive à l'entreprise.

 

Décrivons ensuite une belle découverte faite à Barcelone cette année: l'initiative d'Ericsson, peu commentée, s'appelle "fenêtre d'opportunité". Il s'agit simplement d'intégrer au verre de nos vitres des antennes transparentes de réseau mobile pour parfaire la couverture à l'intérieur des immeubles, des voitures, transports en commun, bref: tout ce qui est équipé de verre transparent. Matière de plus en plus utilisée par l'architecture moderne, le verre peut devenir surface multi-usage, permettant l'affichage d'informations numériques, le réglage de la luminosité et du système de chauffage. Le bris de ces vitres intelligente serait aussi susceptible de générer des alarmes anti-intrusion par l'intermédiaire du réseau mobile. Une belle idée, qui ouvre des horizons très innovants et permet de lier technologie, architecture et vie de tous les jours. Loin des horribles antennes et mâts métalliques qui se sont multipliés sur nos toits, l'élégance des antennes transparentes séduit, et ne manque pas de poésie. 

 

 

 

 

Il est donc possible d'espérer une plus grande convergence entre technicité industrielle et aspirations individuelles; ces deux exemples montrent que l'innovation peut encore provoquer des révolutions, des émotions, de l'espoir, et que ces technologies dont nous ne pouvons plus nous passer deviennent plus intégrées, et plus belles. A regarder le peu de succès des marques des équipementiers télécoms auprès du grand public, on peut voir le verre à moitié vide. Ce verre inerte qui maintenant s'anime, capte et rend service; celui des lunettes Google, de la réalité augmentée, des fenêtres communicantes. Sans doute est-il plus juste de voir le verre à moitié plein.

 


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21 février 2013 4 21 /02 /février /2013 22:28

france numérique 2012"D’ici 2020, c’est un renouvellement complet de l’infrastructure de communication de la France qui est engagé". Citation de François Hollande en Auvergne hier? Non, d'Eric Besson en Novembre 2011 à l'occasion d'un bilan d'étape du plan France Numérique 2012. Dans ce plan apparaissaient déjà deux objectifs assez ambitieux:

  • Déployer le très haut débit fixe et mobile pour tous les Français. il s’agssait pour cela de raccorder 70 % de la population au très haut débit en 2020 et 100 % en 2025 grâce au programme national très haut débit.
  • Le haut débit pour tous : pour moins de 35 € par mois, équipement de réception compris, tous les Français, où qu’ils habitent, pourraient avoir accès à une connexion haut débit, par ADSL ou par satellite.

 

Dans ce contexte, l'allocution du Chef de l'Etat hier à Clermont-Ferrand sur l'ambition numérique de la France sonne comme une ré-écriture du script que d'autres avaient déjà initié. Certes, les objectifs progressent: au lieu de 70% de la population raccordée en 2020, François Hollande promet 50% de la population raccordée dans cinq ans, soit en 2017, et 100% dans dix ans, soit deux ans avant les 2025 du Ministre Besson, mais trois ans après l'objectif de l'agenda numérique européen. Est-ce un immense pas en avant? Pas vraiment. Coïncidence amusante: pendant que le Président était en Auvergne se tenait à Londres la conférence FTTH Council Europe qui rassemble le gratin de l'industrie de la fibre. Cet organisme présentait notamment le classement des nations européennes selon la pénétration des technologies fixes de très haut débit (voir image ci-dessous), la France y figure au 18ème rang sur 22...qu'en conclure? Resterons-nous au stade des annonces de financement non suivies d'effet concret? Y-a-t-il des raisons de croire que le serpent de mer des plans fibre a, cette fois-ci, une chance d'aboutir?

 

EuropeanRankingChartDecember2012 300dpi

 

Il faut d'abord dire que la France comme les autres pays européens se trouve assez seule pour décider de son sort. Les plans européens, eux non-plus, ne sont pas vraiment suivis comme le soulignent plusieurs intervenants du FTTH Council Europe, sur la base notamment du rapport de l'ECTA, première association européenne de l'industrie des télécommunications. Par-ailleurs, le volet numérique du "Connecting Europe Facility" - l'instrument financier créé pour financer les réseaux de transport, d'énergie et de télécoms - ne s'est vu récemment attribuer qu'un milliard d'euros sur les 9,2 milliards demandés par la Commission européenne. L'industrie des télécommunications supporte donc près du quart des 34 milliards d'euros de baisse du budget de l'UE. Donc les pays européens ne doivent leur position actuelle dans le classement, et leur évolution future, qu'à la seule volonté de leurs propres dirigeants et opérateurs privés nationaux. Ne pouvant compter que sur lui-même, le gouvernement français a-t-il pris la mesure de l'enjeu de compétitivité que représenterait l'avance du pays dans les infrastructures de très haut débit?

 

Le discours de François Hollande semble le montrer. Les accents sincères, une véritable Fibreconviction qu'il faut progressivement cesser d'opérer le réseau cuivre pour arriver aux objectifs de déploiement de la fibre (une première), sont autant de signes qui indiquent la ferme volonté d'avancer. C'est d'ailleurs l'avis de la Présidente du FTTH Council Europe Karin Ahl qui a déclaré: "nous saluons particulièrement la mention de prêts financiers que nous espérons de longue maturité, ainsi que l'objectif affiché de travailler à l'extinction du cuivre. Nous espérons que ces deux initiatives seront retenues et documentées plus avant dans la version finale du projet". L'allocation du Président déçoit tout de même dans certaines de ses parties: il faut passer outre les imprécisions, l'emploi alternatif des termes "haut-débit" et "très haut débit" pour désigner - nous l'espérons! - les technologies les plus récentes, et certaines énumérations fourre-tout des différentes "technologies innovantes" du numérique, cloud, big data, etc... - certes très importantes pris indépendamment - mais dont l'empilement laisse croire qu'aucune hiérarchisation stratégique n'est vraiment faite au moment d'investir. 

 

 

 

Reste justement à commenter le sujet le plus important, celui de l'investissement dans ces infrastructures. Qu'est réellement ce plan à 20 milliards d'euros, et suffira-t-il pour arriver à l'objectif visé en 2017/2023? En fait, il ne s’agit pas de 20 milliards d'euros de financement direct mais d’une estimation du coût du déploiement du très haut débit - chiffre d'ailleurs contesté par ceux pensent qu'un montant plus proche de 30 milliards d'investissement serait nécessaire - avec une répartition des contributions en trois parties égales :

  • Un premier tiers serait financé par les opérateurs dans les zones denses rentables (près de 60% de la population).
  • Un deuxième tiers serait co-financé par les opérateurs avec le concours des collectivités locales dans les zones moins denses.
  • Un dernier tiers, financé « par les collectivités territoriales mais surtout par l’État » selon le Président. Il serait destiné aux zones les moins denses.

 

Il est donc clair que l'investissement de l'Etat n'est pas vraiment de 20 milliards, mais plus proche de cinq milliards, sur dix ans, si l'on ne tient pas compte du budget alloué par les collectivités locales. Rappelons que celles-ci bénéficieront en parallèle de la mise en place d'une enveloppe de 20 milliards d'euros sur cinq ans pour financer, avec des prêts de long terme, les investissements des collectivités locales dans les secteurs clés (transports, eau, assainissement, déchets, rénovation thermique et...très haut débit). La diversité de ces secteurs rend pourtant difficile toute estimation de la part des prêts qui sera allouée au numérique, surtout en période de rigueur budgétaire. Ces précisions faites, deux éléments sont tout de même très positifs:

 

  • Pas de taxe nouvelle sur les opérateurs de télécommunications qui ne soit pas affectée à l'investissement dans le secteur des télécoms. Cela semble mettre un point d'arrêt aux projets de financement du secteur de l'audiovisuel par des "prélèvements télécoms". Par ailleurs, le fruit de l'allocation de nouvelles fréquences ou de nouveaux droits sur le spectre déjà utilisé pourra aussi être alloué au très haut débit; cette subvention du mobile par le fixe est une nouveauté.

 

  • Création d'un établissement public pour le financement des infrastructures très haut débit: cette création se fera sans doute dans le prolongement de la mission d'Antoine Darodes. Il est en effet nécessaire que ce chantier soit suivi et coordonné par une équipe compétente, capable de faire le point année après année sur la viabilité des objectifs, et de rendre des comptes.

 

En conclusion, que penser de ces annonces? La gouvernance se met en place, les objectifs sont ambitieux, mais accompagnés d'un plan de financement précis dont seul le montant total peut paraître insuffisant pour atteindre 100% de couverture (un chiffre politiquement nécessaire mais techniquement très coûteux). L'extinction du réseau cuivre est également très ambitieux, réclamé par les collectivités locales qui ne veulent pas d'un très haut débit au rabais. Cependant, les améliorations liées au VDSL2 et à la vectorisation peuvent aussi permettre d'atteindre 100Mbps en débit descendant sur le bon vieux cuivre. Et le très haut débit mobile, dont on a peu parlé hier, demande lui-aussi des infrastructures renouvelées pour écouler le trafic depuis les antennes jusqu'au centraux. Souhaitons que ce plan ne soit pas la énième itération d'annonces non suivies d'effets réels; un pan important de la compétitivité et de l'aménagement du territoire français est en jeu. 

 

 

 

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13 février 2013 3 13 /02 /février /2013 23:31

boussole"La question d'un EADS des télécoms mérite d'être posée", disait Stéphane Richard en Juin de l'an dernier en marge de l'inauguration à Marseille du réseau 4G d'Orange. L'expression a été reprise plusieurs fois dans les médias pour décrire les prises de positions de Philippe Camus, Président d'Alcatel-Lucent, et d'Arnaud Montebourg, Ministre du Redressement Productif sur la constitution d'un géant européen des télécoms capable de tenir tête aux opérateurs continentaux américains et chinois. Et aujourd'hui encore se pose la question de la consolidation d'acteurs de cette industrie à l'occasion du renouvellement en avril prochain du contrat d'actionnaire entre Nokia et Siemens dans leur JV NSN, et des difficultés financières des équipementiers européens illustrées par leurs résultats 2012. D'autres voix se sont élevées au sein de la Commission Européenne pour la mutualisation d'infrastructures et la constitution d'un réseau à l'échelle du continent; vite démenties, ces intentions ne reflètent pas moins la même volonté de "voir grand", de faire tomber les barrières nationales et de provoquer, si possible, le renouveau financier et technologique de la filière des télécoms européenne. 

 

Il semble qu'il y ait dans ces prises de positions le mélange d'au moins trois idées différentes susceptibles de modifier les règles du jeu du secteur européen des télécoms:

  • EADS se définit comme un fabriquant de solutions, leader mondial de l'aéronautique et de la défense. Immanquablement, parler de créer un EADS des télécoms paraît plus applicable à un mouvement de consolidation des équipementiers télécoms européens, au premier rang desquels les trois principaux Ericsson, Alcatel-Lucent et Nokia-Siemens. Or il semble que l'expression d'EADS des télécoms se soit dévelopée plutôt pour illustrer la constitution d'un grand opérateur européen, un "Arianespace des télécoms" aurait été plus approprié.

 

  • Le mouvement de consolidation des opérateurs européens ne date d'ailleurs pas d'hier; le rapprochement entre France Télécom et Deutsche Telekom est un véritable serpent de mer, on se rappelle aussi du mariage manqué entre France Télécom et Telia Sonera en 2008. La taille et les économies d'échelle sont des facteurs-clés de succès pour ces entreprises qui ont besoin d'optimiser et de rentabiliser leurs importants investissements en licences et équipements de réseaux. En comparaison des cent cinquante opérateurs européens, moins de cinq acteurs se partagent les Etats-Unis, et trois principaux en Chine.

 

  • Enfin sur le troisième sujet abordé, celui de la mutualisation des réseaux afin de créer une infrastructure unique et optimisée sur laquelle se connecteraient des opérateurs de services: cette idée a été avancée par la Commission Européenne avant d'être démentie, les problématiques réglementaires et concurrentielles paraissant trop compliquées dans une optique multi-pays. Mais ce mouvement de concentration des réseaux a déjà eu lieu dans de nombreux pays au gré des alliances et fusions des opérateurs, par exemple dans les zones les moins économiquement rentables.

 

droit à l'oubliCette mise au point effectuée, revenons à notre question initiale: quel avenir pour un acteur européen des télécoms d'envergure européenne? Si l'on évoque l'idée d'un super-opérateur européen, il faut d'abord préciser qu'il existe déjà de tels champions dont les filiales sont présentes dans de nombreux pays du continent. Orange, bien sûr, dont les achats se font en commun avec Deutsche Telekom depuis la création de la JV BuyIn. Vodafone, Telefonica, Telecom Italia, Telenor et BT complètent cette liste. La concentration du secteur est limitée par l'endettement des acteurs, et ce sont des acteurs étrangers qui font l'acquisition d'opérateurs européens comme America movil est récemment entré au capital de KPN. Ainsi la route est encore longue avant de voir émerger en Europe des géants de la taille d'AT&T et Verizon (respectivement 127 et 116 milliards d'euros de chiffre d'affaire en 2012).

 

antenne-copie-2Mais qu'en est-il des équipementiers? Un acteur industriel fort doit-il être créé afin de résister aux coups de boutoir de la concurrence internationale, notamment chinoise? Rappelons d'abord que le suédois Ericsson reste leader mondial des infrastructures de réseaux mobiles, que Nokia-Siemens-Networks (NSN) vise la deuxième place sur ce même marché cette année et qu'Alcatel-Lucent est leader reconnu dans les technologies IP et optiques. Certes les chinois Huawei et ZTE exercent une concurrence féroce sur  l'ensemble des lignes de produits, mais l'Europe accuielle déjà les sièges de trois acteurs importants du secteur. La question est donc davantage de savoir si ces trois groupes vont pouvoir survivre indépendamment ou être amenés à se concentrer davantage, dans la continuité du mouvement engagé après la vente des actifs de Nortel et de Motorola ayant bénéficié aux trois européens. La rupture probable du pacte d'actionnaire entre Nokia et Siemens en Avril 2013 rend la question encore plus pressante: un acteur industriel peut-il remplacer Siemens dans le capital de NSN, pour un montant de plus de cinq milliards d'euros ? Cet acteur pourrait-il être européen? La rumeur médiatique d'un possible intérêt d'Alcatel-Lucent paraît peu probable. Engagé dans un plan de transformation majeur, l'équipementier doit se trouver un nouveau Directeur Général et rétablir sa profitabilité. Ericsson pourrait voir un intérêt à accentuer encore son avance dans le haut débit mobile et contrôler son concurrent historique finlandais, mais une telle opération poserait sans doute des problèmes de monopole sur certains marchés. Il paraît donc plus probable qu'un acteur comme Cisco se positionne comme partenaire stratégique auprès de Nokia, pour accélérer son développement sur le marché des équipements de réseaux d'opérateurs mobiles, ou que NSN fasse son entrée en bourse pour lever les fonds nécessaires. De nouveau, il paraît difficile d'imaginer à court terme un équipementier unique européen. Pas d'EADS des télécoms en vue non plus sur ce marché...

 

Reste la volonté politique de participer à la fortification de la filière télécoms, à la défense des intérêts européens devant le rouleau compresseur chinois. Là encore, relevons que les Etats membres n’ont consenti dans le budget européen qu'à une enveloppe de 1 milliard d’euros contre les 9,2 milliards proposés par la Commissaire européenne au numérique Neelie Kroes. De plus ces fonds seront utilisés pour les services, et non pour les infrastructures pour lesquelles seuls les capitaux publics ou privés nationaux seront engagés. Une opportunité manquée pour l'Europe au moment ou les Etats-Unis et la Chine accélèrent leur déploiements de réseaux de nouvelle génération. Reste la mutualisation des réseaux, qui s'apparente à une forme de consolidation douce des opérateurs. Mais le partage des réseaux aboutirait nécessairement à la fin d'un modèle industriel privilégiant l'innovation et la concurrence par les infrastructures. Tout le contraire de la vision qui, en 2000,  répondait à une volonté européenne de disposer d’un groupe industriel de défense capable de rivaliser avec les consortiums américains.

 

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Sources

La Tribune - 21 Juin 2012 - Stéphane Richard : « La question d'un EADS des télécoms mérite d'être posée  

Les Echos - 14 Juin 2012 - Philippe Camus veut lui-aussi un EADS des télécoms

L'expansion - 14 Juin 2012 - Orange et Deutsche Telekom doivent-ils fusionner?

Financial Times - 8 Janvier 2013 - Telecoms look at pan-european network 

La Tribune - 11 Février 2013 - Fibre optique: les telecoms sacrifiés dans le budget européen 


 


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28 janvier 2013 1 28 /01 /janvier /2013 12:14

"On ne vend pas la première classe au tarif de la deuxième classe!". Cette citation de Gervais Pellissier, directeur financier du groupe Orange, paraît évidente tant les offres premium sont monnaie courante dans de nombreux secteurs dont celui du transport. Les forfaits "tout compris" ont rendu difficile cette différenciation par la qualité de service dans les télécommunications. "Nous sommes convaincus que les clients sont prêts à payer un petit premium à partir du moment où la couverture et la qualité sont au rendez-vous", ajoute M. Pellissier en évoquant la nouvelle technologie 4G. Mais cette idée n'est pas nouvelle. Déjà en 2010, Les Echos titraient: "Stéphane Richard, le patron de France Télécom, a émis cette semaine l'idée de faire payer les clients à l'Internet mobile en fonction du niveau de qualité de service, à savoir le débit, et en différenciant les connexions en heures pleines et heures creuses". Faut-il donc attendre la 4G pour voir une différentiation des prix plus évoluée que la vague des offres low cost? Et si oui, pourquoi? L'arrivée fracassante de Free sur le marché français va-t-elle générer de nouveaux modèles marketing plus innovants?

 

yield managementIl suffit d'acheter un billet de train ou d'avion pour se rendre compte que le prix payé est probablement différent que celui que son voisin a déboursé, pour les mêmes conditions de voyage, dans la même classe. Outre les segments d'utilisateur (familles nombreuses, séniors, chômeurs,...), le taux d'occupation des trains ou avions y est pour beaucoup. On peut obtenir de meilleurs prix à l'avance, ou au dernier moment. On peut tout simplement bénéficier d'un faible remplissage du moyen de transport ce jour-là. Les spécialistes de ce phénomène évoquent aussi la sensibilité des clients à ces différences de prix inexpliquées, troisième paramètre important à prendre en compte avant de mettre en place ces tarifications. Dans le cas d'un réseau fixe ou mobile, le traffic est par nature distribué de manière irrégulière en fonction de l'heure et de la localisation, d'où certaines congestions aux heures chargées dans les quartiers les plus denses des capitales. En revanche d'autres parties du réseau sont inutilisées. Ce constat a amené des opérateurs de pays émergents africains à tester, pour des offres de téléphonie mobile prépayées, la variabilité du prix en fonction de l'occupation du réseau, affichant l'économie réalisée (jusqu'à 90%) en temps réel sur l'écran des utilisateurs. Cette innovation a permis de lisser le trafic de d'optimiser les investissements en capacité de réseau qui se dimensionnent toujours sur les pics de trafic à heure chargée.

 

walledgardenParadoxalement, ce système ne pouvait pas vraiment s'appliquer aux pays développés pour qui l'offre prépayée étaient minoritaire, et qui proposaient déjà des "forfaits voix/data" 2,5G puis 3G, et voyaient se former le tsunami de l'augmentation exponentielle du trafic de données vidéo. Il est en effet beaucoup plus simple de faire varier un prix de minute d'appel que celui d'un mégaoctet de données, le second ayant toujours été peu lisible et rapidement caché dans des offres forfaitaires, limitées aux bornes d'une utilisation classique. Par ailleurs la qualité de service perçue, qu'elle soit pour des services fixes ou mobiles, est souvent dépendante de critères techniques complexes à évaluer (distance au central pour la ligne ADSL, densité de population, interférences environnementales pour la ligne 3G). Les performances en débit ont pourtant été souvent au coeur des messages marketing de lancement des technologies 2,5G et 3G, sans que la différenciation soit flagrante, ou puisse justifier un quelconque premium. La segmentation des prix s'est donc faite sur des bouquets de services plus ou moins riches et "illimités", mais rarement voire jamais sur la qualité de service offerte.

 

4G speedAlors qu'y a-t-il de nouveau en 4G? Pourquoi cette sortie de Gervais Pélissier, et l'annonce d'aujourd'hui que les services de quatrième génération seront facturés plus cher que ceux des générations précédentes? Sans doute le LTE permet-il des ruptures de performance de nature à répondre aux attentes des mobinautes, débits moyens favorables aux modes de transmission et de lecture vidéo, latence très courte. La perception de l'atteinte d'un niveau de qualité comparable aux débits ADSL moyens en France (autour de 4Mbit/s en téléchargement) en situation de mobilité est, en soi, susceptible de créer la propension à acheter à un prix plus élevé que celui des forfaits 3G. A condition bien entendu que la couverture ne soit pas réduite aux centres des grandes villes, et qu'elle puisse être correcte à l'intérieur des bâtiments. Par ailleurs, la qualité des services de l'internet les plus populaires doit être bonne, ce qui pose le problème de la répartition des coûts et des profits le long de la chaîne de valeur, mais crée également les conditions d'une différentiation par les services. Ainsi si la 4G d'un opérateur est en moyenne deux fois plus lente qu'une autre pour télécharger une vidéo sur un site donné, les consommateurs ne s'y tromperont pas. Mais si au contraire les mêmes erreurs se font que lors du lancement des générations précédentes, si la stratégie du nivellement par le bas et de la guerre des prix l'emporte, nous aurons d'année en année le même voeu pieux des décideurs, rêvant d'une stratégie de prix qui n'a pu se produire, jusqu'au prochain palier technologique.

 

Outre le prix premium lié à la qualité de service, la variabilité des prix dans le temps et dans l'espace reste un territoire quasiment inexploré. Qui se lancera en premier dans un système de bonus/malus (voire de "miles" sous formes de "Mo gratuits") en fonction de la bande passante disponible du réseau, associé à la localisation du hot-spot wifi gratuit (ou moins cher) le plus proche? Sans entrer dans le débat d'un prix différencié en fonction de l'accès à un type de service, très lié à celui de la neutralité d'internet, l'optimisation de l'utilisation du réseau par incitation commerciale pourrait générer des revenus additionnels importants et contribuer à lisser le trafic. Les clients y sont prêts, à condition d'une réelle différence de qualité par-rapport au low cost; ils ne quitterons Free que pour la business class, voire la première class des télécoms.

 

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Sources

* Les Echos - 9 Décembre 2010 - Net mobile: vers des heures pleines et creuses

* Lettre convergence N°25 - Henri Tcheng, Jean-Michel Huet et Tariq Ashraf (BearingPoint)Luc Behar (Air France) - Vers le septième ciel du Revenue Management

* Ericsson Business Review - 2009 - Yield management: getting more than what you already have

 

 

 

 

 

 

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