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23 septembre 2010 4 23 /09 /septembre /2010 10:04

social networks6 heures du matin...Martin S., Directeur Général, est en route vers le siège de son entreprise, il le signale sur Twitter et Facebook:

_ "On my way to the office. Another great day for the company, we are launching Project Tectra!".

A peine arrivé dans son bureau, Martin s'assure que les comptes YouTube et Dailymotion de la société ont bien été mis à jour avec une courte vidéo enregistrée la veille et qui décrit de façon didactique le fameux "projet Tectra". Ainsi, il peut aisément répondre aux quelques blogueurs spécialisés qui ont immédiatement réagi sur sa timeline. Il leur signale le lien vers la vidéo et celui vers le dernier article de son propre blog qui donne une analyse détaillée de la stratégie d'ensemble de l'entreprise, dont Tectra n'est qu'une première brique. Dix minutes plus tard, il rejoint sa garde rapprochée dans une salle de réunion équipée pour une rencontre virtuelle avec analystes et clients-clés, une vidéoconférence interactive sur Internet. Martin sourit: la journée commence bien; employés, clients, journalistes et experts influents sont en phase avec la respiration de l'entreprise. Ils apprécient la méthode.

 

social networks jobsProspective ou réalité? Cette petite histoire n'a rien de révolutionnaire, et peu sembler bien naturelle à beaucoup de dirigeants. Pour d'autres, ce mode d'action est tout simplement impensable et inacceptable tant les réseaux sociaux paraissent dangeureux, incontrôlables ou tout simplement constituent une fâcheuse perte de temps. La fracture entre ces deux modes de management s'accroît avec la taille de l'entreprise: si fin 2009 près d'un dirigeant de PME sur cinq était un utilisateur actif de réseaux sociaux pour la promotion de son entreprise, ils sont bien peu dans les responsables de grands groupes à ne pas laisser cette activité à leur direction de la communication, qui, si elle fait parfois très bien son travail, n'en reste pas moins souvent frustrée de ne pouvoir compter sur la présence active du DG. Or, selon Jean-Nicolas Reyt, chercheur, consultant et blogueur:

 

"La majorité des entreprises aujourd'hui ne sont pas adaptées pour travailler en temps réel. Certaines d'entre elles développent un poste de Community Manager confié à des jeunes recrues, parfois des stagiaires, pour prendre le tournant des réseaux sociaux. C'est de la poudre aux yeux. Selon moi, il s'agit aujourd'hui de comprendre qu'un tel poste est de la responsabilité d'une personne fortement expérimentée et surtout au fait de la stratégie de l'entreprise afin de pouvoir prendre la parole en toute autonomie."

 

Ainsi, l'implication managériale dans la diffusion d'informations en "mode 2.0" paraît fondamentale. 

 

Cette transformation du mode d'expression des dirigeants passe certes par un risque accru de ne pas tout maîtriser dans la chaîne de la communication. Dans le cas contraire, la présence sur les réseaux sociaux reste parfois artificielle et contre-productive vis-à-vis de l'attente des experts de ces nouveaux médias, dont l'influence est de plus en plus importante sur l'image des sociétés, et qui attendent un davantage de transparence et d'attention. Un exemple de ces tâtonnements est la publication récente par une grande société pharmaceutique d'une règle d'utilisation des réseaux sociaux à l'intention de l'ensemble des employés, en parallèle au recrutement d'une responsable Internet et réseaux sociaux. Malgré l'abondance et la précision des règles, cette ouverture innovante est globalement très appréciée des experts et blogueurs comme le montre la vidéo ci-dessous (en anglais), bien que les réactions montrent bien que le mouvement d'ouverture était en fait déjà informellement engagé:

 

 

 

Une remarque, pourtant, nous paraît particulièrement éclairante: un des blogueurs interrogés indique qu'il a l'impression que la publication du guide d'utilisation des médias sociaux a été le signe que la société a intégré ces nouvelles pratiques "à son sommet", et que les dirigeants ont vraisemblablement compris l'importance d'officialiser ce nouveau mode de communication, une première dans le monde des poids lourds de l'industrie pharmaceutique. Pour autant, les dirigeants de l'entreprise ne semblent pas encore s'impliquer beaucoup dans cet échange ouvert d'informations: pas de blog corporate, pas d'individualisation managériale de la nouvelle ouverture aux réseaux sociaux. La transformation se fait donc pas à pas.

 

social networks-300x229Lorsqu'un Directeur Général lui-même décide de se servir de ces nouveaux outils de promotion, que cela lui soit naturel en raison de son âge, ou qu'il comprenne l'enjeu de différentiation sous-jacent, les résultats sont souvent spectaculaires, comme le rapporte Sharlyn Lauby dans Mashable. Que cela soit du point de vue des clients, des employés potentiels et existants ou des innombrables relais d'influence que compte Internet, l'effet d'image et de motivation est comparable à celui obtenu par un bon "leadership", qui se manifeste par la capacité à fédérer et à mobiliser les énergies autour d'une action collective. Le "leadership 2.0" serait donc en quelque sorte la démultiplication de cette capacité par l'utilisation d'outils interactifs de diffusion de l'information. L'exemple de Loïc le Meur CEO de Seemic en est sans doute une bonne illustration. Celui de Nathalie Kosciusko-Morizet, dans son rôle particulier de Secrétaire d'Etat au gouvernement, est lui-aussi bien connu.

 

Bien sûr, cette composante nouvelle du leadership comporte des risques et demande une grande cohérence entre les actions des dirigeants et leurs messages. Cette cohérence est le fondement de la e-réputation à laquelle s'intéressent de nombreux chercheurs et experts. Sans e-réputation maîtrisée et cohérente, difficile de faire preuve de ce leadership 2.0. A l'inverse, l'exercice du leadership 2.0 vient considérablement alimenter et renforcer une e-réputation souvent statique et artificielle. Ce lien entre cohérence et e-réputation a été magnifiquement démontré par Ludovic François, professeur affilié à HEC, avec le cas d'Eric Dumonpierre, CEO de Berden. La morale de l'histoire est très claire: "patrons, exprimez-vous en ligne avant que les internautes ne le fassent à votre place !". En France, les patrons du CAC40 devraient d'ailleurs s'en inspirer si l'on en croît une enquête menée par Hopscotch et ePerf Consulting.

 

Enfin, on constate sans surprise que les sociétés du secteur des technologies de l'information ont été parmis les premières à comprendre et utiliser les ressorts du leadership 2.0. Cela paraît bien naturel car ces firmes vendent souvent des produits et services connexes aux réseaux sociaux; le trafic sur ces réseaux est parfois directement lié à leur chiffre d'affaire. "Eat your own dog food!", s'exclament parfois les anglophones avec raison. Pourtant, là encore, l'usage des réseaux sociaux par les dirigeants est inégal. Les blogs d'entreprise sont pourtant monnaie courante, la présence sur Twitter et Youtube régulière et variée; mais il manque souvent l'effet d'entraînement du leader d'opinion qu'évoquait Jean-Nicolas Reyt. Dans l'article "cultivating thought leaders versus company bloggers", Audrey Watters de ReadWriteStart souligne une fois de plus que le leadership 2.0 procède de la crédibilité de la source d'informations. Un exemple réussi est celui de Cisco, dont les équipes pronent l'usage des réseaux sociaux comme un formidable outil de productivité, et dont certains dirigeants sont des leaders d'opinion incontestés comme Inder Sidhu, Vice-President Stratégie et Planification, ou encore Padmasree Warrior.

 

Laissons le le mot de la fin à Brian L. Roberts, CEO de Comcast, dans une courte vidéo que ne renierait pas notre Martin S. du début de l'article, et qui insiste plus particulièrement sur l'impact qu'ont eu les médias sociaux sur l'image de l'entreprise.

 

 

 

 


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Published by France 2.0 - dans Prospective
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Olivier 23/09/2010 17:30


Brillante et percutante analyse. Je souscris pleinement à ce raisonnement. Malheureusement, la route risque d'être encore bien longue avant que le Leadership 2.0 soit considéré comme partie
intégrante du management d'une entreprise. Le 2.0 remet tellement en question les bons vieux schémas managériaux sur lesquels certains ont bâti leur petite baronnie et pouvoir à la clé. Ainsi, la
rétention d'info, la division pour régner se trouvent avec le 2.0, challengés de plein fouet. Et c'est tant mieux. Les entreprises dynamiques seront celles qui accepteront d'engager le dialogue
avec leur environnement et qui toléreront que le corps social d'une entreprise n'est pas monolithique. Heureusement d'ailleurs car cela constitue la richesse d'une entreprise. Pourtant, on
s'évertue encore à nous tartiner avec des valeurs et à édicter des guidelines "médias sociaux" plutôt qu'encourager à s'emparer du leadership 2.0 !


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