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17 avril 2015 5 17 /04 /avril /2015 00:00

Nokialu2A la veille de l'anniversaire des cent cinquante ans de Nokia qui, rappelons-le, a commencé son histoire en fabriquant du papier en 1865, la vieille rumeur d'un rapprochement avec Alcatel-Lucent a finalement pris corps: Nokia avale son concurrent franco-américain pour la somme de 15.6 milliards d'euros par échange d'actions, sous réserve des autorisations légales, avec la bénédiction du gouvernement français. 


L'affaire a été rondement menée, avec le secret qui sied à ces dossiers. La communication est parfaitement huilée, peu de couacs; seul Stéphane Richard, le patron d'Orange, parle de "choc" et de "brutalité"; les salariés du siège français ne sont pas dupes des promesses politiques; mais ce mouvement de concentration était attendu. Les investissements nécessaires pour rester compétitif dans le développement des réseaux fixes et mobiles sont tels qu'ils ne peuvent être absorbés que par des entreprises de taille importante. Nokia, dont le chiffre d'affaire est comparable à celui d'Alcatel-Lucent (voire légèrement inférieur sur un périmètre comparable) a su se spécialiser dans les réseaux mobiles et des services pour générer une forte rentabilité: sa valorisation s'est ainsi multipliée par cinq depuis mi-2012, permettant l'offre publique d'échange d'aujourd'hui dans de très bonnes conditions. 


Les actionnaires d'Alcatel-Lucent se voient ainsi proposer un premium de 15% sur leurs actions; Nokia projette d'importantes synergies et obtient des crédits d'impôt très intéressants grâce au lourd passé de pertes du constructeur franco-américain. L'opération est saluée par certains analystes comme une bonne affaire pour Nokia, à condition que les actionnaires d'Alcatel-Lucent acceptent cet échange sans rechigner. Il en va de la formation de "l'airbus des télécoms", souvent invoqué par le président du conseil d'administration d'Alcatel-Lucent, Philippe Camus, comme une voie nécessaire pour développer une véritable stratégie industrielle à l'échelle européenne dans le secteur des télécommunications.


Concurrent historique de Nokia, Ericsson tente de rappeler aux commentateurs qu'il pèse le même poids que Nokia et Alcatel-Lucent réunis (environ 25 milliards d'euros de chiffre d'affaire), et qu'il est aussi européen que ne le sera Nokia Corporation. Ainsi, c'est bien deux airbus des télécoms que nous aurons, et non un seul. Deux A320 de même taille, qui continueront à s'affronter. Deux concurrents de taille comparable à celle de Huawei, qui continuera à jouer le rôle de Boeing 737 à grand renfort de soutient gouvernemental chinois.


La question en suspens est donc de savoir s'il faut deux A320 des télécoms, ou un A380. L'offre d'échange de Nokia pour absorber Alcatel-Lucent ouvre-t-elle un chapitre de bataille capitalistique dans lequel Ericsson pourrait être tenté de proposer une offre d'échange meilleure que celle de Nokia, dans la perspective de créer un super fournisseur européen unique des télécoms, capable d'orchestrer efficacement la stratégie industrielle européenne qu'appelle Philippe Camus de ses voeux? L'offre de Nokia est-elle le signal de départ à une vague de consolidation plus grande où Ericsson irait compléter son portefeuille en achetant Ciena et Juniper, Huawei absorberait ZTE, sans oublier Cisco dont le cash disponible permettrait aussi une contre-offre sur Alcatel-Lucent pour la création éventuelle d'un boeing américain? A ce stade, tout est possible dans les limites des accords anti-trust...et il est probable que l'industrie des télécommunications soit entrée dans une période importante de son histoire d'où ressortiront les futurs géant de demain. La bataille est titanesque, et ne fait sans doute que commencer. 

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13 mai 2014 2 13 /05 /mai /2014 20:11

Nokialu2.jpgLe serpent de mer de la fusion entre Nokia et Alcatel-Lucent fait le bonheur des analystes économiques car il porte en lui à la fois un rationnel indéniable, et aussi une liste d'obstacles très ardus; bref, il est possible de dire tout ou son contraire sans avoir grande chance de se tromper.


Si un mouvement de concentration des grands constructeurs paraît inéluctable sur les technologies majeures des réseaux fixes et mobiles gourmandes en recherche et développement et donc nécessitant des économies d'échelle (LTE, accès fixe), ou sur des offres de service globales (externalisation des opérations de réseau), la survie de fournisseurs secondaires spécialisés, agiles et à faible structure de coût est également envisageable. Il est vrai que l'ancien modèle du fournisseur généraliste capable de tout faire a vécu; seul les chinois Huawei et ZTE continuent d'afficher des portefeuilles de produits et de services complets, et continuent de marier technologies de réseau et produits grand-public (terminaux, modems) sans dévier d'un pouce de leur trajectoire de rouleau compresseur industriel.


Mais ce succès chinois ne doit pas faire oublier que trois entreprises sur les cinq leaders mondiaux du secteur ont leur siège en Europe. Le secteur des infrastructures de réseaux de télécommunications reste un domaine où l'Europe résiste à la Chine et aux Etats-Unis. Ericsson, le suédois leader mondial pèse 25 milliards d'euros; Nokia et Alcatel-Lucent avec des résultats annuels environ deux fois inférieurs respectivement de 11 et 14 milliards d'euros, continuent de servir les opérateurs du monde entier. Ce succès européen est l'un des rares sans réel équivalent outre-Atlantique, depuis la faillite de Nortel, la vente des actifs Motorola à Ericsson et la fusion "entre égaux" d'Alcatel et de Lucent qui a fait passer sous pavillon français un fleuron américain. Cisco, encore absent de l'accès radio 3G/4G, reste hors de ce classement.


 Dans ce contexte, pourquoi vouloir marier Nokia et Alcatel-Lucent si la taille critique n'est plus une priorité au profit de spécialisations et d'agilité? 


- Nokia a reçu une grosse quantité de cash (€5,4Mds) depuis la vente de sa division terminaux à Microsoft; si une partie devrait revenir aux actionnaires, il faut aussi faire fructifier ce capital et investir à bon escient. Rajeev Suri, nouveau CEO de Nokia et responsable de ces décisions, déclarait déjà en 2009 qu'il n'y avait pas de place pour plus de trois fournisseurs de réseaux à terme, et que Nokia en ferait partie. Cela signifiait implicitement un mouvement de concentration pour arriver à trois entreprises concurrentes de taille similaire, Ericsson, Huawei...et Nokialu! La somme des chiffres d'affaires 2013 de Nokia et Alcatel-Lucent atteint en effet celui d'Ericsson, et Huawei, société non cotée, déclare peser €28Mds y compris la division terminaux. La taille permet de mieux rentabiliser les coûts fixes de recherche et développement de près de €4Mds par an pour les deux leaders, mais au détriment de l'agilité tant vantée par Nokia depuis le succès de sa propre restructuration.   

 

- Les portefeuilles de produits et services de Nokia et Alcatel-Lucent, et la répartition géographique de leur revenus sont relativement complémentaires: Nokia bénéficierait du renforcement dans les réseaux fixes, les infrastructures IP (Internet Protocol) et accéderait de façon plus majeure à certains grands clients nord-américains (AT&T, Verizon). Bien entendu, il y a aussi de multiples doublons comme l'accès radio, et une fusion organisationnelle très lourde à envisager, d'autant qu'Alcatel-Lucent est encore au milieu de son propre programme de restructuration "Shift".

 

- Les institutions européennes pourraient se targuer de préparer l'avenir et de renforcer les actifs européens contre d'éventuels scenarii de type "Alstom" (une offre d'achat de Cisco ?) pour garantir l'excellence européenne de cette importante filière industrielle. Cela dit, une fusion de cette taille peut aussi affaiblir l'entreprise pendant quelques années, voire échouer, et son coût social est souvent élevé.

 

NFV-SDN.jpgLe sujet est délicat, et ce n'est pas une surprise qu'il soit si souvent évoqué, sans déboucher sur autre chose que des jeux de rumeurs. La seule existence de la cagnotte de Nokia ne suffit pas à garantir la faisabilité de ce projet de rapprochement, loin de là. D'un point de vue plus stratégique, il faut aussi prendre en compte le fait que cette filière industrielle entre dans une nouvelle révolution, celle des réseaux virtualisés, et de l'architecture en nuage appliquée aux télécommunications. Une question à se poser est celle de la recomposition du secteur sous l'angle des réseaux virtualisés: qui d'Ericsson, Huawei, Nokia, Alcatel-Lucent, ou d'autres acteurs montant saura le mieux prendre le ce tournant qui modifie de façon majeure l'architecture des réseaux et le mix technologique et commercial des équipementiers vers davantage de logiciels et se services spécialisés? Nokia, en partenariat avec Juniper, et Alcatel-Lucent (tout seul) font chacun le pari de l'excellence dans cette transformation progressive de leur offre. Est-ce le meilleur moment pour des fiançailles et un mariage? Rien n'est moins sûr.

  

 

 

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11 juillet 2013 4 11 /07 /juillet /2013 22:08

strategieCertains s'en étonnent, d'autres s'en inquiètent: souvent les présentations en grande pompe de grands tournants stratégiques d'entreprise semblent trop simples pour être vraiment efficaces. L'impression est là, insistante, du caractère évident des solutions mises en oeuvre. Doit-on vraiment y croire, et pourquoi?

Faisons un premier constat: la complexité rassure. Forcément, après cent jours de réflexion, des dizaines de réunions dans le monde entier, une aide des meilleurs consultants de la place, le plan stratégique va devoir répondre à tous les problèmes d'une organisation de plusieurs dizaines de milliers de personnes. Et c'est pour cela qu'il va être très compliqué, multipliant les initiatives nouvelles et les restructurations d'envergure. Non. Le meilleur signe qui soit d'une stratégie gagnante est la simplicité de sa communication, et la clarté des objectifs prioritaires. Ma grand-mère doit le comprendre. C'est la meilleure façon d'avoir un alignement des employés sur une même marche à suivre, comme des rameurs qui battent l'eau en rythme pour faire avancer leur esquif à la vitesse optimale. ramer[1]Ainsi même si les orientations paraissent simplistes, de l'ordre du B-A BA de la stratégie, ils n'en sont pas moins parfois puissants et facteurs de transformation radicale. Illustrons cela par quelques exemples:

 

  • Passer d'un statut de généraliste à celui de multi-spécialiste: afin d'améliorer la rentabilité globale de l'entreprise certaines entreprises appliquent une stratégie de recentrage sur des métiers spécifiques à forte valeur ajoutée. Le recentrage consiste à privilégier des activités de croissance et à en céder un certain nombre d’autres, lesquelles n’étant pas aussi rentables ou présentant de moindres perspectives. L’intérêt est de dégager des ressources financières qui permettent de se désendetter (améliorer le bilan), de pouvoir investir dans les métiers privilégiés pour en améliorer la productivité et de disposer de liquidités pour saisir des opportunités futures. Bien que cette orientation paraisse assez naturelle, de nombreuses sociétés restent généralistes longtemps sans faire les choix de priorités nécessaires à leur bonne santé financière, jusqu'à l'étranglement.

 

  • S'organiser en structures par groupes d'actifs: cela est fait pour réaliser une plus grande transparence et une meilleure réactivité, au lieu du découpage traditionnel par fonctions. Dans ce nouveau mode d'organisation, chaque ensemble d'activités homogènes devient une mini-entreprise autonome qui vit au rythme de son propre développement, tout en bénéficiant du support transversal du groupe. Cette structure permet de mesurer clairement la création de valeur de chaque activité, et donne aux opérationnels plus de responsabilités social networks-300x229et plus de liberté d'initiatives. Ce changement culturel amène les responsables d'actifs, véritables entrepreneurs au sein d'un grand groupe, à raisonner en termes d'activité à forte valeur ajoutée car ils seront mesurés régulièrement sur leur résultats. Les avantages constatés sont multiples : une responsabilisation et motivation accrue du personnel, une différenciation marché plus marquée, la mise en avant des activités rentables. Il faut néanmoins éviter les dérives naturelles, comme la focalisation « en silo » sur les performances, la compétition non vertueuse entre segments. Ce mode d'organisation est très courant, et peut paraître simpliste; mais sa mise en place permet de clarifier la gouvernance et les responsabilités de chacun autours d'objectifs clairs.

 

  • Renforcer la co-création et les partenariats avec les clients et les fournisseurs les plus importants: ce choix relève des principes essentiels de l'innovation ouverte, et permet d'optimiser la pertinence des produits développés et d'accélérer leur mise sur le marché. Là aussi il s'agit d'une mesure intuitivement juste surtout si l'entreprise a de forts besoins de recherche et développement et des moyens en baisse. C'est un principe fort de coopération entre sociétés parfois très dépendantes entre elles dans leur chaîne de valeur, notamment dans les domaines de haute-technologie. 

 

Ces exemples peuvent constituer la colonne vertébrale d'un plan stratégique de redressement. Rien d'extraordinaire, me direz-vous. Mais pour réussir leur mise en place, ces priorités simples doivent être répétées, martelées, expliquées à tous les niveaux de l'organisation de façon claire et cohérente. La rapidité d'exécution est un gage de succès, sans pourtant oublier qu'elle s'accompagne souvent d'angoisses fortes du personnel liées à la réorganisation qui peut toucher des milliers de personnes, aux ventes d'actifs (lesquelles, à qui, quand,...?) et aux réductions de coûts et d'emplois associées. Face à ces obstacles, une stratégie claire et simple peut aider à remobiliser ceux qui restent. Réussir la B-A BA de la stratégie peut tout simplement sauver une société de la faillite ou du démembrement.

 

Toute ressemblance avec des évènements ou des sociétés existants ou ayant existé ne serait que fortuite et pure coïncidence...

(Bon été à vous tous)

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27 février 2013 3 27 /02 /février /2013 23:09

antenne-copie-2Qu'il est difficile parfois de faire rêver les populations sur des sujets éminemment techniques, remplis d'acronymes barbares et de mégabitparsecondes peu évocateurs. Les armoires électroniques qui constituent cependant l'essentiel de nos réseaux ultra-modernes de télécommunications ne font pas recette; à la grand-messe du Mobile World Congress de Barcelone, ce sont les téléphones et autres objets connectés qui sont rois. Rien à faire: le marketing du B-to-B s'efface devant la domination des campagnes de publicité grand-public. Il y a bien Cisco qui avait lancé en 2007 sa grande campagne sur la métaphore du réseau humain (human network) y compris à la télévision; cela reste une exception à la règle. 

 

Quelle importance pour des sociétés qui ne vendent rien aux individus, et tout aux entreprises? D'abord, les entreprises se composent d'individus qui sont influencés par la publicité et l'aura de leurs fournisseurs. Ensuite, la valeur de la marque, parfois sous-estimée, génère des avantages énormes, attire les meilleurs employés, génère du buzz gratuit, séduit les clients par avance et améliore le bilan. Les équipementiers télécoms en sont loin. Cisco, seul à intégrer le prestigieux top-100 de la valeur des marques (publié par Millward Brown) à la 57ème place, peut-être grâce à ses efforts télévisuels, reste l'exception. Ericsson, Alcatel-Lucent, Juniper Networks n'en sont pas. Nokia-Siemens-Networks est sauvé par une de ses maisons-mères (Siemens) qui figure à la 73ème place; Nokia n'y est plus. Pourtant, les équipementiers de télécommunication recèlent des trésors d'innovation et de prospective susceptibles de forcer l'admiration des plus technophobes d'entre-nous. Quand le souci minutieux du design rencontre la créativité technologique la plus débridée, le réseau devient poésie, les machines sans âme deviennent de puissants vecteurs d'intérêt populaire. Dans la galaxie des fournisseurs du grand-public, la vision de Steve Jobs en est un exemple éclatant. Les produits Apple ont provoqué une véritable révolution; n'y revenons pas. N'y a-t-il pas d'exemple similaire chez les équipementiers de réseau? Citons-en au moins deux: un cube, et une fenêtre ouverte sur l'avenir.

 

light radio.topD'abord le Cube de la solution Lightradio d'Alcatel-Lucent: fruit de la recherche des célèbres laboratoires de Recherche et Développement Bell Labs, lancé en fanfare il y a deux ans, l'équipement fait 5 centimètres de côté, loin, très loin de la taille des stations de base classique, et bien moins énergivore. Signal urbain dynamique et interactif, c'est un symbole de l'architecture du XXI siècle. La sphère dans le cube est une représentation de l'esprit dans la matière; ici le design du Cube n'a pas été aussi loin, mais la forme octogonale de l'une des surfaces est symbole de renaissance, médiation entre le carré (la terre) et le cercle (le ciel). Le concept a suscité l'enthousiasme et provoqué un véritable électrochoc dans l'industrie; suffisamment simple, il a également dépassé les cercles technologiques traditionnels pour donner une image innovante et positive à l'entreprise.

 

Décrivons ensuite une belle découverte faite à Barcelone cette année: l'initiative d'Ericsson, peu commentée, s'appelle "fenêtre d'opportunité". Il s'agit simplement d'intégrer au verre de nos vitres des antennes transparentes de réseau mobile pour parfaire la couverture à l'intérieur des immeubles, des voitures, transports en commun, bref: tout ce qui est équipé de verre transparent. Matière de plus en plus utilisée par l'architecture moderne, le verre peut devenir surface multi-usage, permettant l'affichage d'informations numériques, le réglage de la luminosité et du système de chauffage. Le bris de ces vitres intelligente serait aussi susceptible de générer des alarmes anti-intrusion par l'intermédiaire du réseau mobile. Une belle idée, qui ouvre des horizons très innovants et permet de lier technologie, architecture et vie de tous les jours. Loin des horribles antennes et mâts métalliques qui se sont multipliés sur nos toits, l'élégance des antennes transparentes séduit, et ne manque pas de poésie. 

 

 

 

 

Il est donc possible d'espérer une plus grande convergence entre technicité industrielle et aspirations individuelles; ces deux exemples montrent que l'innovation peut encore provoquer des révolutions, des émotions, de l'espoir, et que ces technologies dont nous ne pouvons plus nous passer deviennent plus intégrées, et plus belles. A regarder le peu de succès des marques des équipementiers télécoms auprès du grand public, on peut voir le verre à moitié vide. Ce verre inerte qui maintenant s'anime, capte et rend service; celui des lunettes Google, de la réalité augmentée, des fenêtres communicantes. Sans doute est-il plus juste de voir le verre à moitié plein.

 


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13 février 2013 3 13 /02 /février /2013 23:31

boussole"La question d'un EADS des télécoms mérite d'être posée", disait Stéphane Richard en Juin de l'an dernier en marge de l'inauguration à Marseille du réseau 4G d'Orange. L'expression a été reprise plusieurs fois dans les médias pour décrire les prises de positions de Philippe Camus, Président d'Alcatel-Lucent, et d'Arnaud Montebourg, Ministre du Redressement Productif sur la constitution d'un géant européen des télécoms capable de tenir tête aux opérateurs continentaux américains et chinois. Et aujourd'hui encore se pose la question de la consolidation d'acteurs de cette industrie à l'occasion du renouvellement en avril prochain du contrat d'actionnaire entre Nokia et Siemens dans leur JV NSN, et des difficultés financières des équipementiers européens illustrées par leurs résultats 2012. D'autres voix se sont élevées au sein de la Commission Européenne pour la mutualisation d'infrastructures et la constitution d'un réseau à l'échelle du continent; vite démenties, ces intentions ne reflètent pas moins la même volonté de "voir grand", de faire tomber les barrières nationales et de provoquer, si possible, le renouveau financier et technologique de la filière des télécoms européenne. 

 

Il semble qu'il y ait dans ces prises de positions le mélange d'au moins trois idées différentes susceptibles de modifier les règles du jeu du secteur européen des télécoms:

  • EADS se définit comme un fabriquant de solutions, leader mondial de l'aéronautique et de la défense. Immanquablement, parler de créer un EADS des télécoms paraît plus applicable à un mouvement de consolidation des équipementiers télécoms européens, au premier rang desquels les trois principaux Ericsson, Alcatel-Lucent et Nokia-Siemens. Or il semble que l'expression d'EADS des télécoms se soit dévelopée plutôt pour illustrer la constitution d'un grand opérateur européen, un "Arianespace des télécoms" aurait été plus approprié.

 

  • Le mouvement de consolidation des opérateurs européens ne date d'ailleurs pas d'hier; le rapprochement entre France Télécom et Deutsche Telekom est un véritable serpent de mer, on se rappelle aussi du mariage manqué entre France Télécom et Telia Sonera en 2008. La taille et les économies d'échelle sont des facteurs-clés de succès pour ces entreprises qui ont besoin d'optimiser et de rentabiliser leurs importants investissements en licences et équipements de réseaux. En comparaison des cent cinquante opérateurs européens, moins de cinq acteurs se partagent les Etats-Unis, et trois principaux en Chine.

 

  • Enfin sur le troisième sujet abordé, celui de la mutualisation des réseaux afin de créer une infrastructure unique et optimisée sur laquelle se connecteraient des opérateurs de services: cette idée a été avancée par la Commission Européenne avant d'être démentie, les problématiques réglementaires et concurrentielles paraissant trop compliquées dans une optique multi-pays. Mais ce mouvement de concentration des réseaux a déjà eu lieu dans de nombreux pays au gré des alliances et fusions des opérateurs, par exemple dans les zones les moins économiquement rentables.

 

droit à l'oubliCette mise au point effectuée, revenons à notre question initiale: quel avenir pour un acteur européen des télécoms d'envergure européenne? Si l'on évoque l'idée d'un super-opérateur européen, il faut d'abord préciser qu'il existe déjà de tels champions dont les filiales sont présentes dans de nombreux pays du continent. Orange, bien sûr, dont les achats se font en commun avec Deutsche Telekom depuis la création de la JV BuyIn. Vodafone, Telefonica, Telecom Italia, Telenor et BT complètent cette liste. La concentration du secteur est limitée par l'endettement des acteurs, et ce sont des acteurs étrangers qui font l'acquisition d'opérateurs européens comme America movil est récemment entré au capital de KPN. Ainsi la route est encore longue avant de voir émerger en Europe des géants de la taille d'AT&T et Verizon (respectivement 127 et 116 milliards d'euros de chiffre d'affaire en 2012).

 

antenne-copie-2Mais qu'en est-il des équipementiers? Un acteur industriel fort doit-il être créé afin de résister aux coups de boutoir de la concurrence internationale, notamment chinoise? Rappelons d'abord que le suédois Ericsson reste leader mondial des infrastructures de réseaux mobiles, que Nokia-Siemens-Networks (NSN) vise la deuxième place sur ce même marché cette année et qu'Alcatel-Lucent est leader reconnu dans les technologies IP et optiques. Certes les chinois Huawei et ZTE exercent une concurrence féroce sur  l'ensemble des lignes de produits, mais l'Europe accuielle déjà les sièges de trois acteurs importants du secteur. La question est donc davantage de savoir si ces trois groupes vont pouvoir survivre indépendamment ou être amenés à se concentrer davantage, dans la continuité du mouvement engagé après la vente des actifs de Nortel et de Motorola ayant bénéficié aux trois européens. La rupture probable du pacte d'actionnaire entre Nokia et Siemens en Avril 2013 rend la question encore plus pressante: un acteur industriel peut-il remplacer Siemens dans le capital de NSN, pour un montant de plus de cinq milliards d'euros ? Cet acteur pourrait-il être européen? La rumeur médiatique d'un possible intérêt d'Alcatel-Lucent paraît peu probable. Engagé dans un plan de transformation majeur, l'équipementier doit se trouver un nouveau Directeur Général et rétablir sa profitabilité. Ericsson pourrait voir un intérêt à accentuer encore son avance dans le haut débit mobile et contrôler son concurrent historique finlandais, mais une telle opération poserait sans doute des problèmes de monopole sur certains marchés. Il paraît donc plus probable qu'un acteur comme Cisco se positionne comme partenaire stratégique auprès de Nokia, pour accélérer son développement sur le marché des équipements de réseaux d'opérateurs mobiles, ou que NSN fasse son entrée en bourse pour lever les fonds nécessaires. De nouveau, il paraît difficile d'imaginer à court terme un équipementier unique européen. Pas d'EADS des télécoms en vue non plus sur ce marché...

 

Reste la volonté politique de participer à la fortification de la filière télécoms, à la défense des intérêts européens devant le rouleau compresseur chinois. Là encore, relevons que les Etats membres n’ont consenti dans le budget européen qu'à une enveloppe de 1 milliard d’euros contre les 9,2 milliards proposés par la Commissaire européenne au numérique Neelie Kroes. De plus ces fonds seront utilisés pour les services, et non pour les infrastructures pour lesquelles seuls les capitaux publics ou privés nationaux seront engagés. Une opportunité manquée pour l'Europe au moment ou les Etats-Unis et la Chine accélèrent leur déploiements de réseaux de nouvelle génération. Reste la mutualisation des réseaux, qui s'apparente à une forme de consolidation douce des opérateurs. Mais le partage des réseaux aboutirait nécessairement à la fin d'un modèle industriel privilégiant l'innovation et la concurrence par les infrastructures. Tout le contraire de la vision qui, en 2000,  répondait à une volonté européenne de disposer d’un groupe industriel de défense capable de rivaliser avec les consortiums américains.

 

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Sources

La Tribune - 21 Juin 2012 - Stéphane Richard : « La question d'un EADS des télécoms mérite d'être posée  

Les Echos - 14 Juin 2012 - Philippe Camus veut lui-aussi un EADS des télécoms

L'expansion - 14 Juin 2012 - Orange et Deutsche Telekom doivent-ils fusionner?

Financial Times - 8 Janvier 2013 - Telecoms look at pan-european network 

La Tribune - 11 Février 2013 - Fibre optique: les telecoms sacrifiés dans le budget européen 


 


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2 septembre 2010 4 02 /09 /septembre /2010 10:17

app_store.jpg_ "Bonjour, je voudrais un téléphone mobile Android"...

_ "Bien sûr, mais puis-je vous montrer aussi des modèles Blackberry, Nokia ou Apple ?"

_ "Non, car on m'a dit le plus grand bien de l'application Google Maps Navigation, qui me permettra d'économiser sur le GPS de voiture..."

 

Ce petit dialogue anodin devient de plus en plus naturel. Bien sûr, on choisit encore son téléphone sur des critères de design, et de marque de l'équipementier. Mais on en vient aussi à se renseigner sur les applications les plus pratiques, efficaces ou simplement ludiques associées à un système d'exploitation donné. Google Maps Navigation est gratuit sur Android, et ne fonctionne pas sur iPhone (bien que des concurrents, payants, soient bien entendu accessibles sur l'App Store). De la même façon, Nokia propose gratuitement Ovi Maps sur ses smartphones Symbian. Il ne s'agit là que d'un exemple ciblant les logiciels de navigation: bien d'autres applications entretiennent aujourd'hui ce qu'on pourrait appeler la guerre des systèmes d'exploitation pour mobiles, dont l'issue est la victoire sur le marché ultra-concurrentiel des smartphones.

 

walledgardenPour un client peu versé dans les subtilités techniques des réseaux de communications, il paraît assez aberrant que l'on ne puisse passer une communication Facetime entre un iPad et un Nokia, et il est proprement scandaleux que chaque passage d'un palier OS à un autre relève du bêta-test le plus ardu. La constitution de groupes d'application séparés par des "murs technologiques" n'est tenable à long-terme que si l'on assiste à la formation d'un monopole qui serait l'heureux gagnant de la bataille qui s'est engagée: 7 milliards d'applications ont été téléchargées en 2009 pour un montant total de $4.1 Mds, 50 milliards pourraient l'être en 2012 générant $17.5 Mds. Jamais ce monopole ne sera permis par les autorités européennes ou américaines de la concurrence. Et il est pourtant fort probable que les clients des opérateurs soient de plus en plus demandeurs d'applications ouvertes, standardisées et universelles comme peuvent l'être la voix et les SMS. 

 

Plusieurs niveaux stratégiques nouveaux s'ouvrent donc aux participants de la chaîne de valeur qui peuvent ouvrir des applications à un marché potentiellement moins restrictif que celui des seuls utilisateurs d'Apple, Nokia ou Blackberry:

- certains opérateurs comme Orange, Telefonica et Vodafone s'engouffrent dans la brèche, testent les premiers services IMS standardisés comme RCS (mais dont le temps de développement est long pour faire face au foisonnement d'applications dans les stores), proposent leur propres listes d'API aux développeurs et créent des associations nouvelles comme WAC.

- certains équipementiers de réseau, seuls finalement capables de mettre en oeuvre des applications interopérables, s'engagent aussi résolument dans la voie de la mise en place d'applications ouvertes à tous les systèmes d'exploitation: à ce titre, les annonces de l'acquisition par Alcatel-Lucent de ProgrammableWeb et de OpenPlug sont particulièrement intéressantes.

 

alcatel-lucentN'est-ce pas là en effet un nouveau vecteur de différenciation qui pourrait enrayer la spirale de la commoditisation des réseaux d'infrastructures mobiles et fixes, et permettre de progresser en valeur et en innovation dans un sens terriblement important pour les opérateurs, les industriels de toutes nature qui font face à l'irruption des applications propriétaires dans tous les domaines d'activités ?

 

C'est le pari d'Alcatel-Lucent qui, brique après brique, assez discrètement dans le bruit ambiant des méga-fusions, met concrètement en place sa stratégie dite "d'application enablement" quand d'autres équipementiers parlent beaucoup du sujet, et finalement agissent peu.

 

Sources:

 

(1) Olivier Chicheportiche - « Google Maps navigation et Voice Search débarquent en français » - Businessmobile.fr - 9 juin 2010

(2) Kevin Fitchard – « WAC not a return to the walled garden » – ConnectedPlanetOnline.com – 6 mai 2010

(3) Susanna Schwartz – « Is RCS the key to next generation carrier services » - ConnectedPlanetOnline.com – 2 août 2010

(4) Robin Wauters – « Alcatel-Lucent acquires new API repository ProgrammableWeb » - TechCrunch.com - 29 juin 2010

(5) Marshall Kirkpatrick – « Acquisition aims to change history for mobile apps and data » - ReadWriteWeb.com - 1er septembre 2010


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29 juin 2010 2 29 /06 /juin /2010 17:23

(Article pour une fois en anglais, comme demandé maintes fois par certains lecteurs anglophones)

 

dawrin.jpgSurvival of the fittest…When Herbert Spencer first used the phrase in the nineteenth century after reading Charles Darwin's On the Origin of Species, his intention was to apply the “natural selection” thesis to economics. What Darwin meant by “natural selection” was "better adapted for immediate, local environment" by differential preservation of organisms that are better adapted to live in changing environments. Is this theory applicable to the wild world of telecom equipment supply ? Which companies would then be better adapted to survival in a rapidly evolving technological landscape ?

 

 
 


Nortel Networks’ breakdown last year has shown the world that large telecom equipment suppliers could indeed collapse and be “eaten” by competition. How did this happen ? In the early nineties, new predators appeared in China: Huawei and ZTE quickly became powerful outside their home market and are today in a position to force Western suppliers to adapt to low pricing strategies and lean cost structures. In some countries however, like US or India, these new powerful predators have not yet found the appropriate business climate, whereas they seem to well develop in EMEA regions. Take Huawei alone: its sales were multiplied by ten in seven years (table 1). And between 2005 and 2009 the operational margin of market leader Ericsson was divided by three, while still over performing by far those of competitors Nokia-Siemens, Alcatel-Lucent or Motorola. Call it reckless competition…or fight for survival!


huawei-sales.jpg

 

 

With its undisputed leadership over mobile infrastructure and its large customer base, Ericsson is probably among the fittest and most capable to survive the teeth of eastern assailants. Market interest for mobility solutions is just in its early stages, the internet of objects being the next worldwide revolution with huge impacts of networks and associated services. Adaptability to new vertical markets will be key: networking solutions and applications like smart grids, intelligent transport solutions or e-health will drive new revenues and create new growth territories. This alcatel-lucent.jpgfight for value is also at the forefront of Alcatel-Lucent’s new strategy, positioning itself to support "Web2.0, Web3.0 and beyond" business models and combining web-based applications with "trusted" network and communications services. Other competitors also struggle for survival: Motorola is preparing to divide its capital into two parts, moving a lot of cash into its terminal business while leaving its pension obligations and all its other liabilities to the part which caters to enterprise customers and sells network equipment to operators. The loss-making Nokia-Siemens joint venture could also become too high a burden for its two shareholders who may jointly decide to divest from telecommunication network equipment supply. Members of the species seem to be on the brink of extinction.  


But mixing of closely related species may occasionally provide the energy to impel rapid evolutionary change. It is therefore possible that the dismantling of Nortel’s asset is only the start of what could become a more important consolidation wave, building giants able to overcome the increasing power of Chinese predators. These new breeds would also gain more negotiation power towards global service providers and benefit from higher economies of scale. cisco logoThe best placed to grow externally is that arena is certainly Cisco, whose CEO John Chambers recently declared that Huawei had become their number one competitor: with $35b cash reserves Cisco can easily target the best assets to take the leadership in service provider equipment supply. Its recent move to acquire Starent, and the set-up of a Mobile Internet Technology group in Massachusetts could be the start of a strategy to ultimately control the mobile internet infrastructure supply.


The next few years will tell if Darwinism is applicable to telecommunications equipment makers. The exponential growth of data on mobile and fixed networks will maybe help suppliers survive longer than expected, but it is likely that Motorola’s network solutions spin-off in 2011 could launch mergers and acquisitions on a larger scale. Time will tell who were the dinosaurs, and who are the tigers.

 

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22 juin 2010 2 22 /06 /juin /2010 10:21

verwaayen_70x92.jpgQuelques observateurs se sont empressées de parler de délocalisation, dès l'annonce de Ben Verwaayen, Directeur Général d'Alcatel-Lucent, évoquant l'éventuelle installation du siège des activités de service de la société en Inde. Or, il semble qu'une partie non négligeable de cette réflexion provienne davantage d'un souci de relocalisation, c'est-à-dire du rapprochement des lieux stratégiques de production et de consommation, que du seul objectif (indéniable) de bénéficier d'une main d'oeuvre moins coûteuse et très compétente.

 

Vivek_Mohan_70x92.jpgEn effet, outre le fait que Vivek Mohan, très influent président du segment opérationnel services d'Alcatel-Lucent, et membre du comité de direction du groupe, soit lui-même de nationalité indienne et ancien président du groupe dans ce pays, il faut admettre que l'essor des technologies de l'information en Inde, et les perspectives en termes de ventes d'infrastructures de communication, sont absolument immenses:

- l'Inde vient d'accorder des licences 3G et 4G, et va entamer à marche forcée le déploiement des réseaux correspondants, une perspective de croissance à ne pas manquer dans un marché mondial atone.

- L'Inde est un des seuls pays à avoir récemment décidé de restreindre, pour des raisons de sécurité, les importations d'infrastructures de réseaux chinoises, plaçant ainsi les sociétés européennes et américaines (dont Alcatel-Lucent) dans une situation relativement moins concurrentielle.

- L'Inde recèle un potentiel de croissance impressionnant en termes de pénétration mobile et d'utilisation des applications de réseaux sociaux.

 

Une autre lecture de ce déménagement envisagé est tout simplement l'accentuation de la stratégie de développement du groupe en Asie, que ce soit en Chine où déjà plus de dix mille employés travaillent au sein de l'entité Alcatel-Shanghai Bell, ou en Inde:

- où Nokia-Siemens-Networks et Ericsson ont déjà implanté avec succès des hubs de services globaux.

- où Alcatel-Lucent a noué des partenariats et signé d'importants contrats avec Reliance Communications et Barthi Airtel (voir vidéo - en anglais).

- où il est probablement nécessaire de développer une forte présence locale, et de participer à l'industrialisation du pays et à la formation des ingénieurs indiens, pour bénéficier des grands marchés d'infrastructures. Nokia-Siemens l'a bien compris en investissant à Chennai; Ericsson a implanté une usine au Rajastan dès 1994. 

 

On le voit: l'investissement de $500 millions que représenterait la mise en place de ce centre de services d'Alcatel-Lucent en Inde fait partie d'un vaste mouvement d'ensemble de l'industrie vers ce pôle de développement incontournable, dont dépend une bonne part de la croissance annuelle des équipementiers de premier plan. Il ne s'agit pas seulement d'une logique financière de baisse des coûts, propre aux délocalisations parfois discutables, mais bien d'un signe fort à l'intention des décideurs indien, pour capter une part de la manne des réseaux à construire. Du succès de cette entreprise dépendra peut-être paradoxalement la survie d'emplois européens.

 


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3 juin 2010 4 03 /06 /juin /2010 17:03

Europe2.jpgTrop souvent, notre vieille Europe se complaît dans un certain pessimisme quant au devenir de ses capacités d'innovation face au reste du monde, de la côte ouest des Etats-Unis aux gigantesques complexes de recherche et développement de Shenzhen. En particulier, le secteur des télécommunications est souvent cité en exemple: si la norme GSM a été mise au point par l'ETSI, un institut européen, donnant lieu au formidable succès mondial que l'on connaît, l'industrie européenne a depuis été rattrapée par des challengers américains et asiatiques qui redéfinissent le marché, par une R&D à bas coût ou encore une innovation logicielle remarquable. Certes, il reste des vestiges encore solides de cet empire en déclin: Ericsson, leader mondial suédois des infrastructures de réseaux mobiles, a en effet été récemment récompensé pour sa contribution au développement de la norme de quatrième génération, LTE. Mais dans le même temps, Huawei se voyait également primé pour ses efforts en recherche et développement pour LTE, un signe fort de la redéfinition à venir des cartes industrielles.

 

carteSIM.jpgFaut-il pour autant généraliser ce déclin européen à l'ensemble de la chaîne de valeur des technologies de l'information ? Non, heureusement! On oublie souvent de citer en exemple un autre domaine de forte compétitivité européenne, celui des cartes à puces, sans lequel l'essor du GSM n'aurait peut-être pas eu lieu. Si le concept originel de cette invention remonte à 1946, à Brooklyn, où le banquier John Biggins fut le premier à imaginer les cartes "charge-it", les américains oublient parfois de mentionner que les brevets déposés dans les années 70 par Roland Moreno et Michel Ugon furent indispensables à la sortie en 1979 de la première carte à puce, la fameuse CP8 de la société Bull. Inutile de revenir sur l'incroyable essor de cette invention, notamment grâce aux marchés de la téléphonie et des cartes bancaires. Il est cependant intéressant d'observer que les quatre sociétés qui dominent ce secteur ont encore leur centre de décision en Europe: Gemalto (issu de la fusion de Gemplus et Axalto, ce dernier lui-même issu de Schlumberger) aux Pays-bas, Oberthur en France, Sagem Orga (récemment renommé Morpho) et Giesecke & Devrient en Allemagne. Si des fabricants concurrents non-européens apparaissent, comme WatchData, Datang ou Estcom Peace, les européens contrôlent encore plus de 80% du marché.

 

nfcDepuis les années 1990, de nombreuses nouvelles applications sont venues ouvrir encore plus largement ce marché des cartes à puces: carte santé, passeport électronique, télévision à péage et technologies sans contact sont promis à un bel avenir, sans pour autant freiner l'essor des cartes SIM bancaires ou téléphoniques, marché estimé aujourd'hui à cinq milliards d'unités vendues par an. La France, leader mondial, occupe une place de choix dans cette filière stratégique, avec plus de dix mille emplois directs sur le territoire, et une capacité d'innovation et de développement encore inégalée. En particulier, notre pays veut et peut devenir la nation la plus en pointe dans l'économie du "sans contact" (qui pourrait drainer plus de quatre-vingt milliards de dollars en 2014), et l'expérimentation inaugurée à Nice par le Ministre de l'industrie est une excellente vitrine mondiale.

 

Création de richesse sur le territoire national, exportations en hausse à l'étranger, préservation de l'emploi...ce qui est en jeu illustre l'importance de conserver (ou de favoriser la création) des leaders nationaux ou européens. Comme on assiste à une migration des emplois de la production vers la conception, il est vital de garder une maîtrise technologique forte et de favoriser l'innovation. Dans ce contexte, l'aide d'état française annoncée par Christian Estrosi pour soutenir la filière micro-nanotechnologique connexe est une bonne nouvelle. Mais il faudrait aussi anticiper la concurrence asiatique sur le marché des cartes à puce, sous peine d'y connaître le même sort que les équipementiers en infrastructures de réseaux. La Chine représente le volume de ventes le plus important au monde, ce qui nourrit les industriels locaux, friands de transferts technologiques. Le risque est connu. Il faut s'y préparer pour garder intacte cette pépite européenne, et la faire encore grandir.


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25 mai 2010 2 25 /05 /mai /2010 09:58

cisco-logo.gifIl n'est finalement pas si loin le temps où, en 1984, quelques étudiants de Stanford créaient une entreprise qui a quand même réalisé en 2008 quasiment 40 milliards de dollars de chiffre d'affaire, et dont l'impact de la crise économique globale en 2009 a certes fait baisser les ventes de 9% mais n'a pas vraiment atteint la marge brute, en baisse de seulement 0.2 point à...63.9% des ventes!

 

ericssonQuand on compare ces chiffres à ceux du leader du secteur des équipements de télécommunications, Ericsson, dont l'essentiel des ventes se fait auprès des opérateurs fixes et mobiles (quand celles de Cisco aux opérateurs ne font que 30% du total),  la baisse des ventes entre 2009 et 2008 n'à été que de 1% mais la marge brute a perdu 0.8 point à...36%, soit près de deux fois moins que Cisco en proportion. Les performances opérationnelles sont elles-aussi bien différentes, Cisco restant en 2009 au-dessus de la barre des 20%, et Ericsson passait lui à un résultat à un chiffre (9%), que lui envient pourtant nombre de ses concurrents. Comment expliquer une telle différence ? Qu'est-ce qui fait la réussite et la profitabilité de Cisco ?

 

Si l'on continue la comparaison entre Cisco et Ericsson, les investissements en recherche et développement sont, en proportion du chiffre d'affaire, comparables, et même plutôt à l'avantage du suédois (16% contre 14% en 2009) mais, avec un coût de ventes près de deux fois inférieur, Cisco est capable de dépenser près de deux fois plus en marketing et forces commerciales, imposant sa marque et la qualité de ses ventes directes et indirectes dans le monde entier. C'est le fer de lance de sa stratégie de "guichet unique" dans les réseaux de communication qui lui permet d'être incontournable dans les domaines en forte croissance de cette industrie particulièrement cyclique.

 

cisco-acquisition-q409-b-fig1 (1)Comment Cisco parvient-il à rester leader sur des marchés dont l'évolution est rapide, propice à l'innovation qui manque souvent aux grosses structures mondiales ? Par une croissance externe particulièrement bien menée et une capacité hors du commun à intégrer les acquisitions réalisées, ou à orchestrer de multiples partenariats. A l'inverse, combien d'équipementiers ont-ils souffert de ne pas savoir valoriser opérationnellement les acquisitions qu'ils réalisaient; les exemples sont nombreux, de la fusion d'Alcatel et de Lucent, à celle de Nokia et Siemens (dont on se demande laquelle sombrera en premier), sans oublier les acquisitions plus ciblées d'Ericsson (Marconi, Redback, Entrisphere, Tandberg Television,...) qui n'ont encore que peu contribué à renforcer la position assez faible du géant suédois dans les réseaux fixes. 

 

Or la fabuleuse profitabilité de Cisco contribue aussi à sa trésorerie; avec plus de 35 milliards de dollars en cash et equivalents au premier mai 2010, et ce malgré deux acquisitions assez lourdes en fin d'année 2009, on peut légitimement se demander ce que Cisco fera de ce trésor de guerre, dont la majorité se trouve hors des Etats-Unis en raison des taxes de rapatriement de fonds. Le PDG de Cisco John Chambers disait fin 2009 que le principal concurrent de Cisco à long-terme serait sans doute le chinois Huawei. Il n'est pas impensable que Cisco se pose la question à moyen terme d'un rachat des activités "réseaux" en difficulté de Motorola, Nokia-Siemens ou même Alcatel-Lucent pour éviter une trop grande dominance de Huawei sur ces créneaux. A moins que les deux leaders mondiaux Cisco et Ericsson décident d'une alliance stratégique dont l'effet de levier pourrait freiner la croissance du concurrent commun. Les paris sont ouverts !


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