Certains s'en étonnent, d'autres s'en inquiètent: souvent les présentations en grande pompe de grands tournants stratégiques d'entreprise semblent trop simples pour être vraiment efficaces. L'impression est là, insistante, du caractère évident des solutions mises en oeuvre. Doit-on vraiment y croire, et pourquoi?
Faisons un premier constat: la complexité rassure. Forcément, après cent jours de réflexion, des dizaines de réunions dans le monde entier, une aide des meilleurs consultants de la place, le plan stratégique va devoir répondre à tous les problèmes d'une organisation de plusieurs dizaines de milliers de personnes. Et c'est pour cela qu'il va être très compliqué, multipliant les initiatives nouvelles et les restructurations d'envergure. Non. Le meilleur signe qui soit d'une stratégie gagnante est la simplicité de sa communication, et la clarté des objectifs prioritaires. Ma grand-mère doit le comprendre. C'est la meilleure façon d'avoir un alignement des employés sur une même marche à suivre, comme des rameurs qui battent l'eau en rythme pour faire avancer leur esquif à la vitesse optimale. ![ramer[1]](http://idata.over-blog.com/3/77/59/05/ramer-1-.gif)
Ainsi même si les orientations paraissent simplistes, de l'ordre du B-A BA de la stratégie, ils n'en sont pas moins parfois puissants et facteurs de transformation radicale. Illustrons cela par quelques exemples:
- Passer d'un statut de généraliste à celui de multi-spécialiste: afin d'améliorer la rentabilité globale de l'entreprise certaines entreprises appliquent une stratégie de recentrage sur des métiers spécifiques à forte valeur ajoutée. Le recentrage consiste à privilégier des activités de croissance et à en céder un certain nombre d’autres, lesquelles n’étant pas aussi rentables ou présentant de moindres perspectives. L’intérêt est de dégager des ressources financières qui permettent de se désendetter (améliorer le bilan), de pouvoir investir dans les métiers privilégiés pour en améliorer la productivité et de disposer de liquidités pour saisir des opportunités futures. Bien que cette orientation paraisse assez naturelle, de nombreuses sociétés restent généralistes longtemps sans faire les choix de priorités nécessaires à leur bonne santé financière, jusqu'à l'étranglement.
- S'organiser en structures par groupes d'actifs: cela est fait pour réaliser une plus grande transparence et une meilleure réactivité, au lieu du découpage traditionnel par fonctions. Dans ce nouveau mode d'organisation, chaque ensemble d'activités homogènes devient une mini-entreprise autonome qui vit au rythme de son propre développement, tout en bénéficiant du support transversal du groupe. Cette structure permet de mesurer clairement la création de valeur de chaque activité, et donne aux opérationnels plus de responsabilités
et plus de liberté d'initiatives. Ce changement culturel amène les responsables d'actifs, véritables entrepreneurs au sein d'un grand groupe, à raisonner en termes d'activité à forte valeur ajoutée car ils seront mesurés régulièrement sur leur résultats. Les avantages constatés sont multiples : une responsabilisation et motivation accrue du personnel, une différenciation marché plus marquée, la mise en avant des activités rentables. Il faut néanmoins éviter les dérives naturelles, comme la focalisation « en silo » sur les performances, la compétition non vertueuse entre segments. Ce mode d'organisation est très courant, et peut paraître simpliste; mais sa mise en place permet de clarifier la gouvernance et les responsabilités de chacun autours d'objectifs clairs.
- Renforcer la co-création et les partenariats avec les clients et les fournisseurs les plus importants: ce choix relève des principes essentiels de l'innovation ouverte, et permet d'optimiser la pertinence des produits développés et d'accélérer leur mise sur le marché. Là aussi il s'agit d'une mesure intuitivement juste surtout si l'entreprise a de forts besoins de recherche et développement et des moyens en baisse. C'est un principe fort de coopération entre sociétés parfois très dépendantes entre elles dans leur chaîne de valeur, notamment dans les domaines de haute-technologie.
Ces exemples peuvent constituer la colonne vertébrale d'un plan stratégique de redressement. Rien d'extraordinaire, me direz-vous. Mais pour réussir leur mise en place, ces priorités simples doivent être répétées, martelées, expliquées à tous les niveaux de l'organisation de façon claire et cohérente. La rapidité d'exécution est un gage de succès, sans pourtant oublier qu'elle s'accompagne souvent d'angoisses fortes du personnel liées à la réorganisation qui peut toucher des milliers de personnes, aux ventes d'actifs (lesquelles, à qui, quand,...?) et aux réductions de coûts et d'emplois associées. Face à ces obstacles, une stratégie claire et simple peut aider à remobiliser ceux qui restent. Réussir la B-A BA de la stratégie peut tout simplement sauver une société de la faillite ou du démembrement.
Toute ressemblance avec des évènements ou des sociétés existants ou ayant existé ne serait que fortuite et pure coïncidence...
(Bon été à vous tous)
